公务员培训的程序和方法介绍

五、公务员培训的程序和方法

（一）公务员培训的需求分析

培训需求分析，是指组织在培训活动之前，从长远发展目标或近期目标出发，采用各种方法和技术，对组织及其成员的现有素质构成、知识和技能种类等方面进行的系统鉴别和分析。因此，需求分析是开展公务员培训活动的第一步。为什么要培训，培训的目标和内容是什么，采取什么样的方法进行培训，都离不开在培训活动前所开展的培训需求分析。

1．培训需求分析的基本要素

对于政府机关这样大规模的组织而言，公务员培训需求必须要从公务员个体层次、组织层次、国家或地区战略层次上加以分析，这三个层次构成了公务员培训需求分析的三大基本要素。

（1）个体层次的培训需求分析。在这个层次上，培训需求分析的主要任务是，了解组织内员工的现有知识、素质能力等方面的状况和结构，找出与应有状况之间的差距。在此基础上，确定谁需要接受培训，培训内容是什么以及应该采用什么培训形式等问题。个体层次的需求分析必须要从公务员的个体出发，主要考察和调查公务员个体的状况和需求。如个体之间绩效、能力和工作态度等方面的差距、个体对相关知识和能力的有效需求、个体对培训的认识程度和参与态度等。个体层次的培训需求一般要针对公务员个体的需求，着力点在于公务员个人的知识和能力，如决策能力、沟通和协调能力、各类业务技能、心理调适、外语及计算机知识等。

（2）组织层次的培训需求分析。在这个层次上，培训需求分析的主要任务是，通过对组织总体目标、资源状况和环境等各种因素的判断，发现组织在培训工作中存在的问题，明确组织应有的员工素质结构状况与现有实际素质结构状况之间的差距，并说明培训是否为解决现有差距的最有效的方法。一般来讲，组织层次的培训需求分析要从组织自身的角度出发，从组织自身所处的环境出发，重点分析组织自身的优势和劣势，并期望通过有效的培训方式解决这一问题。如组织的整体管理水平、依法行政状况、机关建设和组织文化建设、绩效管理等，都是从组织层次的角度提出的培训内容，各单位可以根据组织层次培训需求分析的结果，选择和设计培训内容。

（3）国家或地区战略层次的培训需求分析。随着经济社会发展的迅速变化以及政府工作所面临的全局性特点，公务员培训需求还必须要从国家或所在地区的发展战略角度来加以分析，以适应变革时代和改革开放形势的要求。战略层次的培训需求分析，一般要考虑国家或所在地区的政治、经济、社会和技术等实际状况，要与国家或地区的未来战略发展目标相结合。如国家经济社会的发展现状和形势，党和国家路线、方针和政策，政治体制和行政管理体制改革，构建社会主义和谐社会等，都是从战略角度提出的培训内容，各单位可以根据需求进行选择和设计。

2．培训需求分析的主要方法

培训需求分析依赖于一定的技术方法。在决策理论和行为科学不断发展的今天，培训需求分析也从中汲取了大量的分析方法。

（1）培训需求的问题分析法。也称为绩效差距分析法，是被广泛地运用于各个需要分析称为绩效差距分析法，是被广泛地运用于各个需要分析的比较有效的分析方法。问题分析法主要集中于组织或组织成员中存在的问题。具体来讲，就是在分析组织及其工作人员现在状况和理想状况差距的基础上，确认和提出造成差距的症结和根源，明确培训是否为解决这些问题、提高组织绩效的有效途径。

问题分析法一般有以下几个环节：第一，发现和确认问题阶段。即找出组织理想绩效与现在实际绩效之间的差距，在此基础上认定和筛选造成差距的各种可能的问题，进行初步的分类分析。第二，搜集资料或直接观察。进一步确定存在问题的性质。组织和培训主管人员通过一系列手段搜集资料，如组织适用绩效评价报告，工作总结等文献资料，或采取观察、面谈和问卷等技术，明确造成差距的主要问题所在。第三，分析、判断和证实造成问题的主要原因。问题的出现可能是由多种复杂的原因联系在一起造成的。组织需要去粗取精，由表及里地分析、找到主要原因，为明确培训需求的必要性奠定基础。第四，培训需求的分析。发现和判断造成问题的原因与组织的培训工作是否存在着必然联系。即组织通过问题原因的查询，认识到对公务员培训是改善目前绩效不理想状况的重要途径，是实现组织需要和满足员工个体需要的手段。第五，说明培训需求分析的结果。从工作需求、个人需求、组织需求三个方面出发，提出员工培训的种类、内容和方式，建立培训的详细目录。

（2）培训需求的全面分析法。是指通过对组织内部各个层面进行全面、系统地调查、分析，确定理想状态与现实状态的差距，从而进一步决定是否进行培训，培训什么以及如何培训等。与问题分析法相比，全面分析法侧重于组织运转中的方方面面，而不是针对某些问题。其分析结果也可以运用于人类资源开发的许多环节，而不单是培训工作。

全面分析法一般有以下几个环节：第一，进行工作分析，研究组织工作的性质，以此制定出组织岗位评价标准和职位规范。这个过程实质上也是工作分析的具体内容。第二，编写出组织任务和所需技能的目录清单。把任务分解成一个个分析单位，描述出每一项任务的内容和所需资格条件。在此基础上，对任务的性质与技能的性质进行比较、分析，得到其理解的绩效水平标准。第三，分析组织现实的绩效水平状况，找出差距，认识问题的性质和造成问题的原因，这样又回到上述问题分析方法的过程。第四，培训规划设计。针对全面分析的结果，制定出培训的方案，选择有效的培训途径，然后加以实施，并在培训实施过程中不断修正和完善。

（3）引入行为科学或社会调查的一系列方法。在进行培训需求的分析中，组织和培训主管部门还常常采用一些具体的方法，包括直接观察法、民意测验或问卷调查法、关键人物访谈法、文献调查法、小组讨论或专家讨论法（如德尔菲法）、工作样本法等。

（二）公务员培训的规划与设计

公务员培训的规划与设计，是指组织根据发展的目标和对公务员未来培训需求状况的预测，制定专门计划，设计组织近期与未来培训活动的方案。培训规划使组织的培训需求不再局限于了解和思考，而是通过合理安排和资源投入，将培训付诸实际行动之中。

公务员培训规划设计中应考虑的因素，构成了培训规划的基本内容。它们包括：

1．了解组织工作性质、技能要求、组织绩效的理想状况与实际状况差距等因素，明确它们是如何决定培训的必要性的。

2．对培训对象、内容和方式的分析。培训需求分析为培训组织提供的最优先信息是：谁需要接受培训，换句话说，是培训规划确定了组织为谁，进行何种类型的培训。在政府机关中，要明确培训对象的来源，知识背景以及培训目的，以确定针对不同培训对象采用的不同培训内容和方式。例如，公务员的初任培训与任职培训的对象不同，他们接受培训的内容和方式也截然不同。前者主要是了解政府组织的基本运行情况，明确作为一名公务员的最基本的素质要求，其培训方式主要是课堂教育和经验传授等，而后者以提高公务员的政策水平和领导能力为主，其教学内容要比初任深入得多，教学方式也主要采用自学、研讨、案例分析和社会调查等方法。

3．培训主管部门所接受的培训对象的范围。即确定在一项培训任务中，培训对象来自于哪些单位、部门或行业、跨行业，这有助于培训机构进一步明确培训的内容，如是侧重理论性、知识性，还是偏重技能性、操作性。

4．培训对象的规模。培训对象的规模通常决定了培训的费用、培训的师资力量搭配，以及培训设备的使用和培训方式等。

5．培训工作的费用支出。这其中要考虑许多因素。最简单的培训成本计算方法是将培训中花费的各种直接费用（教师、设备、教材、管理费等）相加，得出总额，但这种计算只能是大致的估计。成本统计专家认为，机会成本最保守的计算方法是，将培训对象培训期间的工资数额翻一番。

6．确定承担培训的教育机构。针对培训对象的需求状况，决定由什么机构来承担培训任务。如对需要加强系统理论学习的人员来说，高等学校是比较理想的选择；而对于以提高领导和管理能力以及实际技能的培训而言，各级行政学院则更为理想。

7．确定教师的素质。确定培训需求的同时也决定了担任培训工作的教师队伍的结构、专业分类和知识水平等，主管部门需要组织一支与培训需求相一致的师资队伍。

8．确定培训是采用集中的还是分散的形式进行。根据培训群体的知识背景和经验构成、组织经费等状况，可规定相应的培训方式。一般可分为集中式和分散式两种。集中式就是将不同单位的学员集中在一起，统一规划，进行培训；分散式培训则以一个单位的学员构成为主体。培训方式要服从于培训内容的要求。

（三）公务员培训的技术方法

1．课堂讲授法

在任何一种教育形式中，课堂教授一直是占有重要地位的知识传授方法。虽然它在今天受到了越来越多的批评，但仍是大多数培训的首选方式。原因在于它的组织简单性、易操作性、经济性以及讲课老师的习惯性。它是在一个空间（教室）中，由主讲教师根据一定的教学内容作准备，然后用一定的课堂时间向学习者单向地传授知识的过程。显然，课堂讲授法是一种以教师为中心的教学方式，它所传递知识信息的性质、知识重点、供给量和速率等均取决于处于主导地位的教师。学员在课堂中是被动的，与教师之间缺乏相互交流和反馈，这有时会影响到培训教育的效果。

2．研讨法

在培训中，研讨法是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方式。它的优点是，鼓励学员在提出问题的基础上，与教师或相互之间进行双向的探讨。研究方法既可以教师为中心，也可以学生为中心，灵活性较大，是公务员培训中经常采用的一种方式。因为公务员培训属于成人教育，公务员一般已积累了相当的知识和实践经验，对一些问题已有了认识和见解，具备了与老师探讨和沟通的条件。

3．案例分析法

目前，案例分析法是公务员培训中普遍受到重视和欢迎的一种教学方法。它根据一定的学习要求和培训目标，将实际生活中的真实情景或事件，加以典型化处理后，让受训者真实地体验和分析复杂问题的过程。

案例分析法主要有五个特点：第一，案例题材一般来自组织的实际问题；第二，尽量让参加者陈述他们的看法，并倾听他人意见，正视不同看法并作出决策；第三，可以将学员对教师的依赖程度降到最低限度；第四，教师很少回答“对”或“不对”，力求学员自己作出独立判断；第五，教师主要通过创造讨论气氛和控制讨论过程来推进案例分析的深入。在案例分析法中，教师扮演着（或应当扮演）至关重要的角色，教师不应是解释教科书原理的讲师或说教者，而应是一种催化剂和教练。教师还应是有效的信息源，应提出探讨性的问题以引发学员之间热烈的辩论。

4．角色扮演法

角色扮演法是培训的有效方法之一，管理人才的培养常常借助于这种手段。如现代测评中心，就是让受测者担任某一单位的领导，模拟某项工作事项的决策或执行、进行公文处理、组织协调各方面的工作等。角色扮演就是给出事先设计的一组情景，要求学员在情景中担任各个角色，出场表演，通过与其他角色的互动，体现出与扮演角色有关的行为，从而达到培训的目的。角色扮演法具有多方面的功能和作用，通过角色扮演，可以发现学员的管理才能和解决问题的能力，还可以了解学员中存在的问题，指导他们修正行为。角色扮演法的关键是设计和创造角色。角色应来源于现实生活，但又要避免与现存组织状况靠得太近，以防学员产生消极防卫行为，最好是采用一些模拟的问题。

5．合作研究法

在员工培训的中后期，由教师制定学员或学员自愿组合成一个研究小组，共同承担一个研究项目，经过一段时间的资料文献搜集和社会调查后，写出对策性的研究报告。这是对学员培训后的一种综合性理论以及智力、技能的训练，是对学员培训结果的总结和成果反映。合作研究课题的选择，应是具体而不是空泛的，应注重联系实际和解决问题，从而促进学员理论素养特别是分析问题和解决问题能力的提高。

（四）公务员培训的评估

公务员培训的评估，是贯穿于公务员整个培训过程的管理控制活动，是对公务员培训全过程和最终效果的综合评估，它对于改进公务员培训质量、提高公务员培训效果具有十分重要的作用。公务员培训评估主要包括以下几个环节：

1．培训总体评估

培训总体评估着重于三个方面的考察，即培训需求、培训的规划设计以及培训机制等。这一评估的作用主要是鉴别培训是否为组织需要的人力资源提供培训服务、是否能够保证培训有效地进行等。培训需求评估主要针对不同层次（个人的，组织的，战略的）培训需求，找到存在的问题和差距，认清培训需求的方向；培训的规划设计评估主要监控规划的合理性和可行性；培训机制的评价着重于考察培训的管理和施教机构在管理与组织培训的过程中能否实现既定的培训目标，如培训中会不会出现偏离课程计划的情况（如果会，需要采取什么措施）、培训管理机构与施教机构之间的权限关系和管理范围等。总体评估的范围较大，设计因素较多，它需要更加细化的评估方式。

2．受训者反应评估

学员是接受培训的主体，他们的培训内容和培训方式有一定的发言权。他们是培训评估活动中的重要信息来源。

受训者反应评估主要针对三方面进行。第一，对培训内容方面的评估。如评估的内容是否有用、清晰、有趣，培训的教材选择、培训的速度是否适当。第二，对培训方法的评估。如教师讲授水平、培训方式是否合理有效，案例分析或其他互动式培训能否调动学员的积极性等。第三，对培训后勤保障的评估。如教学设备的准备、教学环境、住宿伙食交通等。受训者反应评估一般采用问卷调查表、面谈、公开讨论等形式获取信息，其中比较广泛使用的是“问卷调查表”。将上述三个方面细化成问题，要求学员以匿名方式按照一定等级（如非常好、较好、一般、较差、不能接受等）评价每一个教学的环节。评估者根据这一信息了解培训情况，控制问题的进程，找到解决问题的方法。

受训者反应评估虽是提供评价信息的重要途径。但是，由于受训者的知觉、兴趣、价值观的差异，评价可能会带有较强的主观色彩。因此，评估者要全面了解情况，还要通过其他方式获得评估信息，不能将受训者反应作为唯一的、最终的评估信息来源。

3．受训者知识、技能学习成果评估

这是在培训即将结束之前，通过对受训者在培训期间所学知识和技能结果的直接评价，进而掌握培训效果的方式。如针对培训内容所组织的考试或考核方法。这项评估侧重于两个方面：第一，学员在培训中的学识增长情况，可通过书面考试或诊断性测试来进行；第二，学员行为方式的改进，可通过观察、角色表演、模拟环境、工作实例、行为测试等多种方法进行。此外，对学员综合能力的评价，还可以利用项目研究和论文写作予以考查，在对学员学习成绩评价的基础上，判断培训的成效。

4．个人绩效的评估

对员工学识和能力的评价可以在培训结束之前进行，但工作绩效评估的结果只能在培训结束后才能获得，而且还要等相当一段时间才能用它来发现培训的成效如何。但是，它仍是培训评估中至关重要的方法。因为它关系到培训的最终目的是否达成，学员是否将培训中获取的学识和改进的行为转化为良好的工作绩效。

个人绩效的评估方法有：第一，观察法，通过领导和组织人事部门来考察学员在培训后的行为表现；第二，比较法，通过学员在培训前后的绩效比较，也可将受过培训的学员和未受过培训的人员进行比较，明确培训对受训人员是否产生积极的效果；第三，调查法，通过问卷调查或与受训者面谈的形式，了解他们培训前后绩效的变化。

5．组织绩效的评估

提高组织绩效是组织机构培训人力资源所要得到的最终目标。组织层次上的绩效评估是一项系统的工程，涉及的因素很多。大致可使用两方面的评估方法：第一，客观指标测量法。确定一系列评估标准，以判断组织的服务质量（服务受抱怨比率、节约资源比率等）、生产力水平（工作完成率、工作完成准时率）是否得到提高。第二，主观评价法。由于测评不可能使全部的指标都量化，也不可能达到以完全客观的方式来体现绩效，因此，主观评价也成为组织绩效评价的一种重要方式。如通过部门领导、员工以及外部服务对象的总体评价，感觉并发现组织在绩效方面的变化，认识培训在其行为变化和组织效率方面所起的作用。