第七章 公务员的激励制度
第一节 激励理论概述
一、激励理论的人性假设
西方的激励理论是建立在对人性的基本假设上的。
（一）“经济人”的假设
“经济人”，又称为“理性——经济人”，也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：
（1）多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。
（2）多数人没有雄心壮志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。
（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为组织的目标而工作。
（4）多数人干工作都是为了满足基本需要，只有金钱和地位才鼓励他们工作。
（5）人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类都是能够鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。
（二）“社会人”的假设
霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求满足往往比经济上的报酬更能激励人们，人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人的利益才能得到保障。“社会人”的基本假设就是：
（1）从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。
（2）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。
（3）员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。
（4）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
（三）“自我实现的人”的假设
“自我实现的人”是美国管理学家、心理学家马斯洛提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”其基本观点如下：
（1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。
（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。
（3）在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
（4）在多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。
（5）有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。
（6）在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到一部分的发挥。
“自我实现的人”理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排得比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以为豪，或者以实现组织目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员自我激励来完成组织的目标。
（四）“复杂人”的假设
“复杂人”是20世纪60年代末至70年代初提出的假设。上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。其基本观点如下：
（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。
（4）一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需求。
（5）由于人的需求不同，能力各异，对不同的管理方式有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
在上述假设下，要求主管人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学的“权变理论”。
对人的性质的认识十分重要。人是生产力的重要因素，不能把人当作没有思维、也没有思想的物质来对待，同样也不能单一地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同程度和不同时期，这些特性可能都具备，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确在估计人的能力和准确发挥人的能是一项十分困难的事情。然而，有才能的主管人员对任何管理工作都应该认真研究。
二、激励理论述要
（一）一般“需求理论”
为什么人会有某种行为，这是研究激励的一个关键性问题。对此，人们提出了许多不同的答案，例如所谓“需求的满足”。凡人都有不同的需求，也都要求得到满足。有了需求，才能促使他有目标导向的行为，以便满足他的需求。例如饥饿的感觉，会使人寻找食物来充饥，由此我们可以勾画出一个简单的激励程序。
反馈
需求会引起一个人的紧张，引起满足需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。但行为的结局可能发生两种情况：第一，实现了目的，满足了需求，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需求已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需求。第二，行为没有实现目标，也会有反馈，引起了挫折感，这时又有可能产生两种行为：一是他采取建设性行为，以继续实现目的；二是他可能采取防御性行为，放弃原有的目的。我们可以将人的行为总结如下图。
这个模式清楚地表明，人的行为是由需求引起的，而行为的目的是为了满足需求。如果我们能够满足人的需要，并使人们看到满足的可能性，那么我们就可以激励人的行为。实际上，激励就是一种使人产生行为动机的过程。一方面，激励可以产生有目的的行为去实现目的；另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为。各种激励理论就是研究这个过程所得出的结论。对人的认识，其目的就是较准确地了解组织中每个成员，借此确定主管人员的管理方式，以达到施加影响的功效。
当然，某人在某时某地的需求绝不止一个，其中能刺激某人产生行为的需求，应该是其中最高的一个。一项需求一经满足之后，其重要性随即降低，而另一项需求则将兴起，这就是激励的“一般需求理论”。在此基础上马斯洛提出了他的需求层次理论。
（二）马斯洛的需求层次论
亚伯拉罕·马斯洛提出需求层次理论，认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社会和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中，主管人员要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望。在任何时候，主管人员都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求。
（三）赫茨伯格的双因素论
20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员，通过一项研究提出了“双因素论”。
一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素。另一方面是人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满足，得不到满足则没有满足感（但不是不满足）。他把这一类又统称为“激励”因素。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
保健因素与激励因素
（四）公平理论
这是美国心理学家亚当斯于1976年提出的理论。这个理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。也就是说，公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。
公平也是一种心理现象，但对公平的含义有不同理解。它是通过比较来判断的，因而是一种主观感受。亚当斯的公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得到的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的绝对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己劳动所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行个人的比较。如果当他发现自己的收入比例与他人的收支比例相等，或者现在的收入比例与过去的收入比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅、努力工作。但如果他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。
由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以管理者应当认真研究这个问题。因此，在政府人力资源管理中，绩效的评估显得尤为重要。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
