任何生物体都遵循着生命周期的现象，经历一个从出生、成长、老化到死亡的生命历程。随着生命周期的演化，人们可以预知生物体的行为模式。企业同样也有类似于生物体的生命周期。企业生命周期是指企业诞生、成长、成熟、衰退甚至死亡的历程。但企业是人造物，如果加以恰当的变革，企业是可以延长自身寿命甚至实现基业长青的。为此，我们要研究企业生命周期的特点，以实现企业的可持续发展。
企业生命周期理论成为经济学与管理学理论对于企业成长问题的基本假设之一。由于新创企业平均寿命短，因此，如何把企业“做强、做大、做久”，成为众多创业者或企业家共同关心的问题。各国学者结合长期的企业实践，提炼出许多企业生命周期的理论或模型，对企业成长所经历的阶段及其特点进行划分和描述。
图2.1 爱迪思的企业生命周期理论
资料来源：伊查克•爱迪思.企业生命周期.赵睿译.北京：华夏出版社，2004：96，195（略有调整）.
其中以美国管理学家伊查克•爱迪思（Ichak Adizes）博士提出的企业生命周期理论最具代表性（见图2.1）。在其所著的《企业生命周期》一书中，他深刻地剖析了企业成长与老化的本质及特征。他将企业生命周期划分为10个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期以及死亡期。本部分将根据爱迪思博士的观点，描述企业生命周期各阶段的基本特点与应变举措。[1]
一、创业阶段
万事开头难，企业创建也是如此。各种想象不到的困境，将不断地考验创业者的胆识、毅力与智慧。无数创业者以自己的亲身经历告诉我们：在创业阶段，企业生存是第一位的。因此，新创企业要着力解决的首要问题是生存问题而不是成长问题。只有在市场中先立足，才有机会通过逐步积累把事业做大。笔者认为，创业阶段基本对应于爱迪思企业生命周期理论中的孕育期与婴儿期。
（一）孕育期
企业生命起源于“孕育期”。这一时段先于企业出现，企业只是作为“概念”存在，还没有正式诞生。孕育期所强调的是创业的意图及其实现的可能性。尽管未来的创业者在这个时期只是高谈阔论而没有具体的行动，但他或她正在通过推销自己的“奇思妙想”而确立需要承担的责任。创业者越是成功地把自己的意图推销给别人，其责任心就越强。这个过程对于企业的健康“出生”是非常关键的。企业要按照创业者的意图运作，就需要创业者承担相应风险。
1.基本特征
孕育期的基本特征是：未来创业者追求的是诞生一个全新的企业；领导人的非凡勇气、责任意识与风险意识是其中的关键；创业团队必须以市场需求与产品价值为导向。在创业者所要承担的责任成功地经受过考验后，以及在创业意图经受过现实检验后，企业就有了生命。创业者与投资者承担了责任与风险，而且风险越高，所要承担的责任越大。当然，要想成功创建企业，创业者所需要的远不只是好设想、有市场与有资金。任何一个新企业最需要的都是一位富有责任心的领导。只有那种企业一旦诞生就夜不成寐的人，才能把设想、市场、资金有效地融合起来。
2.关键问题
在企业的孕育期，要避免出现以下可能导致严重后果的问题：过于乐观估计未来市场的需求；过于追求当下的利润；缺乏敢担风险的领导者。这个时期的一大隐患是“创业者承诺过多”，如答应把未来公司的股份给合作者、律师等。这就如在恋爱过程中，有的人完全不顾实际地信誓旦旦、山盟海誓，而后则完全不负责任。因此，创业者既要注重现实需求，又要超越那种过于注重眼前利益的狭隘意识。
需要特别指出的是，未能经得住现实考验的孕育期只能算是一场“创业空想”。如果创业者在面对艰难处境时，不愿意承担相应的风险，那往往就会使“创业意图”流于空想。
3.管理重点
企业孕育需要领导人敢于承担风险，企业要诞生必须有很强的创新精神。创业者需要认清企业孕育期的正常现象与不正常现象，并结合可能出现的关键问题，确立相应的管理重点（见表2.3）。在企业的孕育期，其管理重点包括两个方面：
（1）市场导向的产品发展。创业者要根据尚未被满足的市场需求或潜在的市场需求，重视产品概念的市场测试，重视目标顾客选择与顾客价值创造，确定可行的盈利模式，以保证产品的市场可行性。
（2）选择合适的领导人。“理想”的领导人既具有创新精神，又敢于承担风险；既具有高度的责任心，又时刻注视着现实世界；既要坚持自己的梦想，又愿意向他人学习。因此，“健康”的创业者是那种既具有狂热的坚强信念，又仍然听得进道理的人。
表2.3 爱迪思企业生命周期理论的孕育期
（二）婴儿期
当创业者承担了实实在在的风险时，企业就进入了婴儿期。这个时期的企业处于刚成立阶段，企业将为生存而奋斗。婴儿期的企业存活的关键在于“足够养分的摄取”和“亲生父母的照顾”，即“必要资金的获得”和“创业者的持续关爱”。
1.基本特征
处于婴儿期的企业，其产品概念已被市场所接受，有了一定的销售收入，其目标追求是销量增长与资金平衡。婴儿期企业的基本特征是：行动导向，机会驱使；对销售收入极为关注；非常脆弱，稍不留神的结果往往是问题变成了危机，实行的是危机管理；创业者一般揽大权于一身，企业缺乏制度与规范，也没有授权；资金平衡以及创业者忘我的工作投入是成功的关键。因此，创业者努力工作，事必躬亲，拒绝授权，并关注短期结果，这都是企业生存的关键要素。但企业一旦进入学步期，这些做法则会病态性地制约企业的发展。
2.关键问题
在企业的婴儿期，要避免出现以下可能导致严重后果的问题：资金不恰当地投在长线项目里；以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损运营状态；讲求规范和程序化运作，降低了企业灵活性；太早的授权使企业管理失控；把股份转让给不会与创业团队同舟共济的风险投资者；创业者缺乏足够的工作热情。
健康的婴儿期企业在能量积聚与资金获得方面是比较均衡的。这时的健康创业者控制企业的经营，获得家庭的支持，凡事亲力亲为，而且乐此不疲。一旦创业者的工作热情不复存在，对自己的创造物感到疏远以及对企业失去控制，或者运营资金不足时，就会出现企业“夭折”的情形。当然，源自家庭与社会的压力以及外来投资者的过多干预也可能使创业者失去工作热情，从而导致创业的“夭折”。
3.管理重点
婴儿期企业最重要的是执行力，注重实干。因此，这一时期的企业应致力于销售扩张，并注意保持资金平衡。创业者需要明确企业婴儿期的正常现象与不正常现象，并确立相应的管理重点（见表2.4）。在企业的婴儿期，其管理重点包括五个方面：
（1）销售扩张。为实现销售增长，创业者需要建设销售组织，扩展销售区域，发展新顾客，以及推进产品系列化。
（2）资金平衡。创业者要致力于拓展资金渠道，建立现金流量的控制体系，并执行每周资金运作汇报制度。
（3）强化实干。婴儿期要承担的风险必须要靠有效行动来消除。因此，实干精神与能力居于主导地位。企业应选用执行力强，有奋斗精神且能干实事、出实效的人。
（4）集中焦点。新创企业必然存在资源相对缺乏的问题，因此，创业者需要确立业务焦点，集中有限资源，专注于关键客户。只要企业能认真分析应做哪些事情、如何去做和由谁去做，创业者就可以在婴儿期避免资金不足的困境。
（5）获得支持。创业者既要有坚定的意志，又要努力获得必要的支持，尤其是来自家庭、外来投资者以及实干型人才的支持。
表2.4 爱迪思企业生命周期理论的婴儿期
二、成长阶段
新创企业如果能生存下来，且创业者保持热情、勇于实施，一般可以较快地步入成长阶段。在孕育期，我们看到了创业设想的形成。在婴儿期，极具责任心的创业者将设想付诸实践。如此，设想慢慢变成现实，企业现金流也不错，产品销售也得到了增长。企业不仅仅存活下来了，而且渐渐显现兴旺发达的景象。处于成长阶段的企业能在较短时间内获得快速发展，规模经济效应逐步产生，企业经济实力日趋增强，市场占有率提升，投资机会增多，员工人数增加，主业日益明显，抵御风险的力量得到增强[2]。笔者认为，成长阶段基本对应于爱迪思企业生命周期理论中的学步期与青春期。
（一）学步期
当资金与经营活动达到稳定水平时，企业就会脱离婴儿期而进入学步期。企业在历经创业的艰辛后，创业者拥有了成绩与资金。有了成绩的保障，创业者显得信心满满，拥有非常好的感觉。有了运营的资金，创业者就常常冒出新的设想，忙于发展新业务与投资新项目。这就像一个学步的小孩，到处走动，却不知危险。
1.基本特征
学步期企业开始进入盈利阶段，收入与利润逐步增加，员工显得充满活力。其目标追求是收入与利润的成长，以及市场份额的增长。学步期企业的基本特征是：一般已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障；在创业者的眼中，处处是机会，常有投资其他事业的欲望与行动；创业者应将注意力放在运作绩效的提升上，追求收入与利润的双重成长；内部管理一般还不规范，但这是保持灵活性所必需的。
2.关键问题
在企业的学步期，要避免出现以下可能导致严重后果的问题：创业者将其兴趣放在多元化投资上，造成现金流枯竭，主业得不到支持；过早地进行授权而又未能建立相应的管控体系，造成企业失控。
学步期企业如果不能形成适合自己的规章制度，没有将管理行为制度化，就会落入“创业者陷阱”。创业者是企业最宝贵的资产也是企业最大的风险。企业成长的速度往往要快于创业者移植其个人领导模式和领导哲学的速度。这个时期的创业者不能再唱独角戏了。这就到了创业者试图授权的时候了，但结局往往是分权与失去控制。创业者试图摆脱日常的管理，但又不想放弃控制。创业者离一线越来越远，同时又在授权上存在困难。企业构建了方针政策与规章制度，但创业者常常是第一个开始违反政策与制度的人。
3.管理重点
学步期企业应强化市场策略的制定，并对销售和业务范围进行有效控制。企业学步期的正常现象与不正常现象如表2.5所示。在企业的学步期，其管理重点包括以下方面：
（1）市场策略制定。企业应制定整体市场策略，重视客户需求与偏好分析，识别新机会，加强品牌传播，有力促进销售，并持续强调创新精神。
（2）销售控制。为防止销售失控，企业应强化客户信用控制、经销商控制、市场秩序控制与销售组织控制等方面。
（3）业务范围控制。企业应确定合适的业务边界，谨慎地进行多元化发展，以防止多元化陷阱。
（4）高层团队组建。创业者在高层团队中引入必要的核心人才，开始推进高层管理团队的组建与分工，尝试解决管理行为制度化的问题。
表2.5 爱迪思企业生命周期理论的学步期
（二）青春期
学步期企业成功与自大的程度决定了其危机的大小，而危机的处理过程促使企业管理层认识到经营方针与规章制度的重要性。经营方针与规章制度的形成标志着企业行政管理系统的出现，也标志着企业向青春期的转变。从某种意义上来说，青春期企业得到了再生。从孕育期到婴儿期的转化，是企业实体的诞生。青春期是情感意义上的再生，企业在情感上逐步脱离了创业者，重新塑造自身。企业就像一个小青年，正努力脱离自己的家庭，确立自身的独立性。
1.基本特征
青春期企业建立了一定的市场地位，但内部管理尚未跟上，它的首要任务是完善内部管理及业务运作机制。因此，其目标追求是规范化管理，以及收入与利润的成长。青春期企业的基本特征是：规模的迅速膨胀带来的管理滞后问题；新老员工之间、创业者与职业经理人之间出现冲突，开始出现派系与权力斗争的现象；企业目标与领导风格开始转换；创业者开始学习如何授权。
2.关键问题
在企业的青春期，可能会出现以下导致严重后果的问题：日益规范的管理体系与企业原有的运作风格产生矛盾，而创始人往往会首先打破规则，从而使管理失控局面持续下去；职业经理人与董事会合作“赶走”创始人，从而使企业失去创新精神，提前进入老化阶段；过度的权力斗争使企业产生离心力。
青春期企业面临三个方面的挑战：职权的授予，领导风格的转变与企业目标的转换。这常常引发冲突与产生派系。具有创新与冒险精神的创业者和行政管理人员及董事会甚至“分道扬镳”。一旦创始人再次控制了局面，职业经理人往往被迫离开企业。如果行政管理人员在派系斗争中获得了胜利，创始人则很有可能被迫离开，如此，企业会慢慢丧失创新精神，并陷入“未老先衰”的境地。
3.管理重点
青春期企业应引入规范的组织管理体系，并注重创新精神的巩固。创业者与职业经理人需要一起认清这个时期的正常现象与不正常现象（见表2.6）。在企业的青春期，其管理重点包括以下方面：
（1）建立管理制度与流程。企业需要引入规范的管理制度，建立管理标准与业务流程，建立企业管理控制体系和业务控制体系，以及明确界定各方的职责。
（2）实施与推广规章制度。领导人应带头遵守规章制度，并推进制度在企业内部的全面执行。
（3）引进职业经理人。企业应聘请职业经理人，明确职业经理人和企业创始人的职责分工，协调各自的矛盾。
（4）建立授权体系。企业开始由集权向分权转变，明确企业内部权限划分。
（5）强化创新部门建设。企业应强化市场部门建立与研发部门建设。
（6）建立创新机制。企业建立激励创新的制度，建立促进创新的产品开发和推广流程。
表2.6 爱迪思企业生命周期理论的青春期
三、成熟阶段
企业经过了成长阶段，就会逐步进入发展速度放缓而利润率提升的收获时期。这个阶段的企业被称为成熟企业。企业的成熟阶段包括爱迪思企业生命周期理论中的盛年期与稳定期。
（一）盛年期
如果企业构建了有效的行政管理制度，并把自身的领导机制制度化，那么企业就会走向盛年期。
1.基本特征
盛年期是企业生命周期中最为理想的状态。企业的目标追求是内部规范运作、运作效率提升以及收入与利润的增长。盛年期企业的基本特征是：管理成熟而规范，有科学的业务计划和预算体系，其灵活性和可控性达成有效平衡；市场地位显著，产品利润率高，市场占有率高，品牌知名度高，市场竞争力强。
2.关键问题
盛年期的企业最具挑战性同时也是最大的问题是如何保持创新。在企业的盛年期，可能会出现以下导致严重后果的问题：对于创新精神，缺乏重视，使企业缺乏发展动力，从而步入稳定期；骄傲自满，缺乏危机意识；把企业带入盛年期的高层管理团队开始退休，且找不到合适的继任者。
3.管理重点
盛年期的企业应注重业务组合管理与创新精神提升。在业务组合管理上，企业应明确企业业务类型，划分业务单元，制定各业务单元的发展策略，完善配套的组织体系与管理模式，营造适合各业务单元独立发展的组织环境。
在创新精神提升上，企业应通过流程和制度予以保证，并采取合适的战略举措：培育新项目；收购具有创新精神的企业；培养创新型人才；通过有效授权和划小业务单元来激发创新精神。
与此同时，企业还应重视企业文化建设、危机意识激发与接班人才培养，避免自满自大与机体老化，刺激进一步成长，以保持盛年期的状态。
（二）稳定期
处于盛年期的企业若不能持续培育和巩固创新精神，不能激发危机意识，其灵活性慢慢下降，就会进入稳定期。
1.基本特征
稳定期企业追求的是财务绩效。此时，企业首先丧失创新精神，缺乏进一步成长的动力。其基本特征是：依然强健，收入与利润稳定；发展停滞，丧失灵活性；对长期发展愿景失去兴趣，开始远离市场；行为趋于保守，欠缺创业精神；不再追求销售收入的增长和市场份额的提升，而是注重财务绩效，必要时会缩减市场预算和研发预算；不再以成长指标进行考核，而是以利润率和投资回报率进行考核；不再研究客户需求，而是注重内部人际关系；不再寻找市场机遇，而是巩固现有成果。
2.管理重点
稳定期企业应注重活化创新精神，可采取的具体管理举措包括：更换欠缺创新精神的领导人，引入和任用创新人才；全面识别市场机会；扩大相关市场定义，刺激发展需求；划小业务单元，鼓励业务分立或分拆上市；激发员工活力，鼓励向下属授权。
四、老化阶段
处于成熟阶段后期的企业一般都会考虑多元化经营的问题。由于现有业务已经难以提供令人满意的成长空间，企业需要寻找新的增长点。如果不能成功实现业务转型与激发创新精神，企业就开始进入老化阶段。企业的老化过程是一个日趋衰退的连续过程，会经历贵族期、官僚期（包括官僚期早期），直至最终倒闭。
（一）贵族期
在环境相对舒适的稳定期里，企业各级人员习惯于按规定办事与享受安逸的工作氛围，企业管理层也往往会变得越来越保守与固执，而企业家创新精神和实干精神的下降导致了企业由稳定期进入贵族期。
1.基本特征
贵族期企业追求的是投资回报。这一时期的企业注重行为方式，开始规避风险。其基本特征是：企业内部优越感强；实干精神逐步减弱；销售收入开始下滑；对于成长的预期开始减少；关注的是过去的成就而不是未来的梦想；奖励的是那些唯命是从的人；对于人际关系的兴趣高于对于创新与冒险的兴趣；把资金投入到控制制度、福利与设备上；关注做事的方式而不是做事的内容及原因；重视正式的着装、称谓与传统；把并购其他企业作为获得新市场与新产品的手段；资金充足，但市场地位与竞争实力逐步下降。
2.管理重点
贵族期的企业应注重通过危机感的树立来刺激并活化企业。为树立危机感，可推进下列举措：适时通告市场地位与市场份额的下降；大量暴露潜在的问题；分析员工离职原因与离职结构；分析新产品成功率。
为活化企业，可推进以下举措：活化创新的企业文化；改变扼制创新的企业制度；划分业务单元，构建滋生创新的组织体系；适当减少控制，鼓励创新与发展；鼓励犯错；改革绩效考评体系和薪酬管理体系。
（二）官僚期
如果贵族期企业不肯面对现实，那么伴随着市场份额、收入与利润的持续下降，就会加速企业步入官僚期早期阶段。在这个时期，企业内部冲突不断，各级人员集中于内部地位之争，忙于保全自己，忽视客户需求，且很少考虑采取补救性措施。伴随着实干人才的逐步流失与顾客服务能力的逐渐丧失，企业也就慢慢成为纯粹的官僚机构。
1.基本特征
官僚期企业注重按规定办事，各级人员忙于内部的权力斗争。其基本特征是：员工以规章制度为导向，官僚主义盛行；派系斗争严重，忙于瓜分利润；专业人才流失严重，行政型人员掌握主权；市场份额锐减；企业现金流出现问题，处于亏损经营状态；大量削减营销与研发预算，市场竞争力进一步下降。
2.管理重点
官僚期企业应通过系统的企业再造来获得重生。因此，这一时期的管理重点具体包括三个方面：
（1）组织再造。企业应着力推进组织文化重塑、组织体系再设计、制度改革及人员替换等举措，以建立创新能力。
（2）流程再造。企业应大力推进业务管理流程再设计与职责再界定，以重新获得经营效率。
（3）业务重组。企业应努力推进产品结构重组、业务运作模式再设计和盈利模式再设计，以恢复盈利能力。
官僚机构空有一副庞大的躯干，其实体则非常虚弱。如果不全力推进企业再造工程，那么必将出现谁也不愿对该企业负责任的时刻，它将不可避免地步入破产清算的结局。因此，如果企业不能解决老化阶段的病症，就必将走向衰亡之道。但如果企业能够适时推进理念、技术、产品、业务流程及营销模式的创新，就可能走向新生，即进入蜕变期。蜕变期是决定企业能否长寿的关键，如同蝉的蜕变过程一样，合理的蜕变意味着企业的新生。[3]
为了明确影响企业动态演变的关键因素，爱迪思引入了PAEI分析方法。他认为，在企业发展的不同阶段，执行功能P（performing the purpose of the organization）、行政功能A（administration）、创新功能E（entrepreneurship）、整合功能I（integration）这四种因素所发挥的作用是不同的，并决定着企业的成长或衰退。在孕育期，创新功能（E）是企业最重要的部分；在婴儿期，企业最重要的功能变成执行功能（P）；学步期企业需要注重执行功能（P）和创新功能（E）的均衡发展；青春期企业需要发展与强化行政功能（A）以及把创新功能（E）制度化；盛年期企业的各项功能得到了较为协同的发展，此时的工作重点是巩固创新功能（E）和发展与强化整合功能（I）；稳定期企业的工作重点是有效激发创新功能（E）；贵族期企业往往过度注重行政功能（A）和整合功能（I），此时的工作重点是同时激发创新功能（E）和执行功能（P）；在官僚期，企业基本只有行政功能（A）在发挥作用，而其重生之关键就在于该企业是否会任命一位擅长执行功能（P）的领导者来带领组织成员走出困境。
总之，在生命周期的不同阶段，企业有不同的目标追求，存在不同的问题。为了能够适应新的发展阶段，企业必须学习新的行为模式。如果企业不能成功地构建适合特定阶段的经营管理体系，不能适时解决特定阶段的关键问题，不能确立特定的管理重点，就可能停滞于该阶段，有的企业甚至从此销声匿迹。因此，在不同的发展阶段，企业应在分析各类环境因素的基础上，关注PAEI等因素的演化，把握其中的主要矛盾，并采取相应的发展策略。企业领导人的基本职责就是对企业进行有效管理，将企业引向盛年期并保持基业长青。
注释
[1]伊查克•爱迪思.企业生命周期.赵睿译.北京：华夏出版社，2004.
[2]张玉利，陈寒松.创业管理.北京：机械工业出版社，2006：182.
[3]雷家骕，王兆华，尹航.企业成长管理学：理念、思路与方法.北京：清华大学出版社，2012：30.
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