管理的基本思维方式有哪些

思维决定行为，行为决定结果。我们的一言一行都受到了思维的影响，并影响最终的结果。只有思路清晰，才能明确真正的问题，也才能把握问题的实质。在组织中，“要我做事”与“我要做事”这两种不同的思维，会导致截然不同的工作效益。因此，为了获得卓有成效的结果，我们必须掌握管理的基本思维方式。

一、系统思考

系统思考是指用整体的观点来提炼、分析与解决问题。根据系统思考的方法来办事情，就应把该事情看成一个系统，不仅要分析其中的组成部分，更要探究这些部分之间的相互作用。我们不能只见“森林”不见“树木”，更不能只见“树木”不见“森林”。为了全面地探究管理问题，我们需要做到既有分析，又有综合。为了有效地解决管理问题，我们既要具备开放心态，又要拥有多元视角，还要重视务实分析。因此，我们需要学会的管理基本思维方式之一是：系统思考——树立“具体问题具体分析”的开放性思维方式。

（一）开放心态

心态是人的思维方式与相应的处事态度。心态影响一个人的精神境界，制约一个人的行为举止，左右一项事业的成功。管理者在引导员工行为的过程中，首先要做的就是调整好自身的心态，在此基础上，努力了解、把握与调节员工的心态。开放的心态是心灵的营养品，它能使我们获得机会、成功、健康和快乐。环境的不确定性加大了目标与计划实施的难度，因此我们需要拥有的一个基本常识是“凡事都有例外”，从而保持开放心态，主动拥抱变化。

在待人、接物、处事的过程中，面对一个管理问题，我们应该如何思考与回答？第一种方式是基于自身过去的经验或清楚的前提和答案，给出肯定的回答。回答正确的前提是：现在与过去相同或前提条件及答案确定。但是，在多变的环境面前，经验回答的正确率下降。面对一个似曾熟悉的管理问题，许多人经常直接凭借以往的经验做出迅速的决策和直接的回答。只有在决策或答案被实践证明是错误时，他们才慢慢意识到此问题并非彼问题，尽管在形式上两者似乎是一样的。

对问题分析的开放心态，有助于消除个人思维定式对于问题解决的影响。为此，我们必须改变想找标准答案的习惯。大部分管理问题的解答都需要开放性思考，这要求我们掌握通过不断试探来找到合适方案的实践艺术，而不应奉行照搬理论、简单模仿和拿来主义。从这个角度而言，我国当前的人才培养体系还有待于进一步完善。部分人从幼儿园到大学甚至研究生阶段，受到层层加码的应试教育的影响，使得学习就如挖洞，挖得越深，思维越受限。我们应树立开放心态，要让学习变得如登山那样，站得越高，视野越开阔，从而看得越远。

（二）多元视角

为了从整体上把握管理问题，我们需要具有多元视角。多元视角要求拓展管理问题分析的角度与层面。在探思管理问题时，我们要注重从不同视角来考察问题，以便更全面、系统地把握问题背后的实质。许多事情都是可以从多个角度进行观察的。在这些角度以及相应所得到的局部观察结论之间，实际上并不存在所谓的对错优劣之分，它们相互补充才能描绘出事情的整体。在探寻管理问题的过程中，每个参与者实际上都具有自身的看法，代表着一个不同的观察角度，如果不允许不同看法的存在，或者强行对这些不同看法做出对或错的划分，就很容易在团队内部造成互不服气或相互矛盾的现象。通过多元视角来看待管理问题，其实并没有改变客观事实，但却有可能改变人们对于事实的认识和看法，引发工作态度、思路及行为的转变。

多元视角有助于把管理问题看透想清。要做到这一点，就需要拓展思考的层面或维度。组织管理涉及复杂的人文社会系统，除非能站在更高的系统层次上，否则可能无法明确“真正的问题是什么”。若我们将管理问题的全貌比喻为“大象”，试图采取“盲人摸象”的方法，仅仅利用解剖刀去了解“大象”的结构，是无法整体认知“大象”的。显然，人们在认识作为生命整体的“大象”时，仅靠两维的触觉或三维的透视，而不对“大象”的功能进行动态过程考察，也就是补充“时间维度”的信息，那么就不可能从功能与结构两个层面真正把握“大象”的本质特征。在很多情况下，人们看不清问题的全貌与本质，主要不是由于眼力问题，而且由于所处的位置与所站的地方有问题。如果人们不知“大象”为何物，若只想通过两维触觉加上想象，以形成关于“大象”的整体形象，这基本上是不可能的。为了把握问题的实质，必须进行全面、深入的考察，突破认识论上的局限，采用高维度的分析视角，以“跳出迷宫看迷宫”。因此，强调多元视角的主要目的在于认清所面对的管理问题的时空与情境依赖性，以获得关于该问题所涉及的人、事、物的动态信息。

（三）务实分析

务实是指要立足于“拓实业，讲实话，重实据，办实事，求实效”^[1]。一是拓实业。管理者要引导员工基于具体的情境，专注于当前的事业。在鼓励员工立足现实的前提下，促进大家积极主动、勇攀高峰，以开拓未来的新事业。二是讲实话。真实情况的把握依赖于有效沟通，而有效沟通的第一步就是要讲实话。管理者要提倡对同事坦诚相待，对上级不得欺瞒，对下级真诚相告。三是重实据。经营的好坏需要用实在的经营数据作为评定的依据，管理的成败需要用切实的员工满意度作为评价的依据，服务的优劣需要以顾客是否获得良好的服务体验作为评判的依据。四是办实事。管理者倡导踏踏实实做事的行为，反对夸夸其谈，反对人浮于事。五是求实效。员工不仅要踏实做事，更要善始善终，追求实实在在的效果。

为切实做到务实分析，我们需要结合管理问题产生与演化的特定情境，从整体上全面把握管理问题的本质。在面对出现的管理问题时，为了避免犯经验主义的错误，要树立具体问题具体分析的开放性思维方式，学会说“很难说”。从某种意义上而言，管理学就是一门传授如何进行具体问题具体分析的思维和方法的学科。

因此，在着手处理管理问题时，要避免陷入封闭思维、平面思维、经验思维或定势思维的陷阱，首先，你要学会说“很难说”。这表明你入门了，懂得了管理对象的多样化、管理环境的多变性，知道要具体问题具体分析。最终，你要知道应该怎么说。这表明你职业化了，懂得了根据具体情况，运用管理知识，做出正确判断与决策。

二、目标导向

目标正确是前提，多方满意是结果，否则所有努力都是徒劳。为了高效地解决管理问题，我们既要破题立标，又要兼容并蓄，还要重视以终为始。因此，我们需要学会的管理基本思维方式之二是：综合协调——建立“目标导向、兼容并蓄”的思维方式。

（一）破题立标

对于一个管理问题，通过具体问题具体分析后，我们掌握了实情。其后，我们需要明问题，破难题，立目标，即明确问题性质，找到问题产生的真正原因，找到解决问题的突破点，并确立适当的目标与可行的计划。因此，需要深入探究的一个论题是：解决一个管理问题，应该解决到何种程度？

在现实中，经常出现的情况是：问题性质不清，真正原因不明，突破要点未决。在这种情况下，有些管理者却盲目决策，其结果往往是事倍功半，甚至失去解决该管理问题的最佳时机。因此，在了解实际情况后，不要先急于确定解决方案，而应先确定决策目标，即这个问题要解决到什么程度，并明确应该从何处进行有效突破。决策目标不同，决策方案也就不同，人员配备也就不一样。

（二）兼容并蓄

在确定决策目标时，面对与这一管理问题相关的各方面因素，许多人往往采用“非此即彼”的思维方式，只注重与该问题相关的一两个方面目标的实现。管理是人们为了有效地解决问题或达成目标而采用的基本手段，其功能在于帮助人们以有限资源实现尽可能多或高的目标。对于任何一个管理问题，其目标追求是取得人们对于该问题所看重的各个目标之间的协调。

为有效解决特定管理问题，管理者所确定的决策目标应该是：尽可能取得利益相关者对于这一问题所看重的各个方面目标之间的和谐统一，即要“综合协调”。这就要求管理者在面对问题时，改变“非此即彼”的思维方式，而采用“兼容并蓄”的思维方式来解决问题。

（三）以终为始

任何事情都需以目标为导向，因此，具有“以终为始”的职业习惯的员工，会在开展一项工作之前，先明确必须达成的最终目标，进而规划阶段目标、实施方案与具体步骤，以增强未来结果的可预见性。正如“思想巨匠”史蒂芬•柯维（Stephen Covey）所言，“以终为始”意味着在做任何事之前，都要认清使命或目标，确认日常的所作所为是否与之南辕北辙，而且每天都朝着这个方向努力^[2]。概括地说，“以终为始”就是坚持以最终目标为中心，坚持结果导向，做事具有很强的目的性、预见性和计划性。

1.目的性

目的性是“以终为始”思维方式的重要构成部分。管理者应向员工灌输“结果导向”的思维模式，使其在工作开始前就明确自己“为何要做”，要达到什么结果。有了目标与依据，员工才会明确工作的意义，才会有明确的方向，才会有清晰的行动地图。有了合理的目标，就像有了一个看得见的射击靶，努力就有依据。通过自身努力，一个人实现既定目标，所获得的成就感、快乐感非笔墨可以形容。反之，工作中缺失目标，就像没有罗盘的航行，终究会迷失方向、迷失自我、一事无成，只能在“白了少年头”时，“空悲切”！目的性很强的人在工作开始前，就明白自己要达到的目的，明确在一定时期内需要把握的变动趋势，并制定兼具挑战性与可行性的目标。

2.预见性

积极主动的人总是带着“脑袋”工作，善于思考，具有预见性。工作中并非所有计划都能顺利实施，因为工作环境日新月异，计划有时赶不上变化。在出现问题时，根据预见能力的不同，可将员工大致分为四类：一味强调客观原因，怨天怨地的员工是不合格的员工；工作态度好，马上解决问题，但只能“头痛医头、脚痛医脚”的员工是有待提升的员工；主动解决问题，将问题消灭在萌芽状态的员工是优秀的员工；细心观察组织日常活动，能有效预见问题，采取防范措施，防患于未然的员工则是卓越的员工。预见性是“以终为始”思维的基本要求之一。在工作中，管理者应引导员工努力根据已有的迹象，预见事物的发展趋势，预测可能出现的问题，预备相关的解决方案。

3.计划性

古今中外，凡有所成就者都有极强的计划观念。计划是一切工作的起点，没有计划，就如同没有坚固根基的大厦。虽然说计划赶不上变化，但是有了计划，工作才能有条不紊。“凡事预则立，不预则废”，有计划地开展工作也是“以终为始”思维的基本要求之一。良好的计划可以促使工作朝着既定方向与沿着既定路线进行。有效的计划可以帮助员工更好地理解工作的目的及要求，自觉地按照计划推进，与他人进行更好的协作，从而大大提高工作效率，增强工作满意度，体验由工作带来的成就与快乐。

综上所述，在面对管理问题时，我们要兼容并蓄，吸纳多方建议，综合协调多个目标，并根据要达到的工作目标，制定合理可行的计划。在设定了工作目标后，我们要以终为始，将目标分解成具体的行动步骤，形成兼顾操作性与灵活性的工作行动指南。每一个目标都要分解到现在应该做什么，使现在的行动与未来的愿望联系起来。

三、责任在我

在系统思考问题与综合协调目标的基础上，我们要探究的第三个问题是：具体而言，解决管理问题应从何处着手？在管理过程中，影响目标实现的因素是多种多样的。而且，进入21世纪以后，我们面对的是一个不断变化的世界。在动荡变化的不确定性环境中，我们能够主动加以把握的只有自己。因此，我们需要学会的管理基本思维方式之三是：责任在我——确立解决问题要从“认识自我、改变自我”着手的思维方式。

（一）认识自我

自知者明，自胜者强。塑造自我，首先应当正确认识自我。自我认知包括全面了解自己的个性与特长、知识与技能、兴趣与爱好、优势与弱点等方面。我们要想获得事业的成功和创造人生的辉煌，就必须准确地评估自己。如果自认为弱小无能、害怕失败，则注定会成为一个平庸的人。反之，如果善于发掘自己的优点，坚持自己的特质，则会因为自己的独一无二而获得成就。正确的自我认知不仅意味着明确自己是什么样的人，还意味着明白所做工作对于自己的意义与他人的价值。

（二）改变自我

改变自我的要义是充实自我、激励自我、超越自我，直至成为所在岗位不可替代的人才。

1.充实自我

我们要加强学习，持续“充电”，不断提升与完善自己。充实自我的要点包括四个方面：一是努力精于本职工作；二是重视能力储备与拓展；三是利用一切机会来修炼自己；四是努力养成终身学习的习惯。由于个人的经验、阅历与能力的局限性，独立学习往往难以收到事半功倍的效果，为此必须善于向最优秀的人学习。

2.激励自我

战胜困难与挫折会增强自身对职业生涯成功的信心。在追求自己的人生梦想时，阻碍随时会出现，重要的是你将用什么样的态度对待各种阻碍，采取什么样的方法来改善自己的困境。成功者的座右铭是坚持到底。放弃者绝不会成功，成功者永不放弃。

3.超越自我

在明确擅长且钟情的职业领域之后，我们一定要努力在职业上打造自身的品牌形象，使自身始终站在这一领域的前沿地带，甚至是这一领域的“领路人”，即需要不断实现自我与超越自我。自我超越是指通过实践与领悟，不断明确个人的真正需要，实现自身能力与人格的不断提升。超越自我，一是要努力实现理想的自我，努力达成自己的职业目标与生活目标；二是要勇于否定自我、突破自我，把以往成就作为新的起点，以更有挑战性的目标取代已经达成的目标。不断超越自我，是对自身提出的更高要求，也是优秀员工所应抱有的工作态度。只有严格要求自己，不断追求卓越，我们才会在岗位上提供更加周到热情的服务，在工作中挖掘自身的价值。

（三）从我做起

从我做起，自动自发。我们要积极主动地做好本职工作，并努力超越上司与他人对自己的期望。当上司安排特殊任务时，要勇于承担；当同事因工作太忙要求施予援手时，应主动帮助。主管领导在单位时，有些员工非常自觉，精神焕发，主动肯干；一旦领导不在单位，他们却极其懒散，不干实事。因此，除了自动自发以外，个人还必须学会自律。

每个人的价值观念不同、素质不同、环境不同，因此适用的自我管理方式也不同。个人的追求、态度、能力、眼界、所处的环境决定了他或她可以做什么。因此，在面对问题、面对变化时，我们应强化从认识自我开始、从改变自身入手，寻找具体应对的策略。

四、团队合作

全员齐心，其利断金。在解决管理问题的过程中，我们需要集思广益、合力求解。只有在一个和谐、团结、匹配的团体中，我们才能同心协力地为组织创造最大价值。自身的能力提升固然重要，但更重要的是，要与其他成员携手共创美好前景。因此，我们需要学会的管理基本思维方式之四是：团队合作——塑立“团队至上、精诚合作”的思维方式。

（一）团队意识

团队意识是指成员的整体配合意识。每个成员都要心怀团队，把自己当成团队的一员，而不是匆匆过客。团队合作首要的就是组织成员要有“团队感”，奉行“团队至上”，摒弃处处设防、各自为政的本位主义，讲究彼此沟通、随时交流、深度合作，以创造一种温和的、良好的工作氛围，使自己置身于一个互相尊重、互相信任、坦诚不设防的团体中。增强团队意识，关键是要增强团队的归属感、荣誉感和信赖感。

1.团队归属感

所谓团队归属感，就是要把自己置身于团队之中，并为之而努力奋斗。没有哪个组织喜欢“人在曹营心在汉”的员工，也没有哪个部门喜欢成天想往其他部门调动的员工。“既来之，则安之。”要想其他人把你当成自家人，你首先要把自己当成部门的一员。你要能够接受团队的现状，并有为这个团队做出贡献的决心。要想让自己成长，你就应该先设法让所在团队成长。

2.团队荣誉感

所谓团队荣誉感，就是为自己的团队感到光荣与自豪，并为维护团队的荣誉而不遗余力。管理者应促进员工保持强烈的团队荣誉感。只要合乎法律、社会道德，员工就应该具有“团队让我干啥我就干啥”的奉献精神。我们应不损害团队的荣誉，时刻谨记团队的使命，积极为团队荣誉做贡献。只要团队需要自己，就应该全力以赴。因此，各成员要拿出自己的最佳水平，共进共退，共生共荣。

3.团队信赖感

团队意识的培养基于成员的相互信任。所谓团队信赖感，就是要相信自己的上司、同事或下属，把团队成员看成是事业伙伴。如果没有了相互信任，员工就无法把自己的努力转换为团队的成功。在相互信任的基础上，所有成员才能同舟共济、困难共担、价值共创，才能推进自身的成长与组织的发展壮大。团队信赖感还应该体现在成员对团队未来充满信心上。无论是在与同事的交流中，还是在对外的交往中，团队成员都能表现出足够的信心，让别人感受到这个团队的蓬勃活力和美好前程。

（二）共同愿景

共同愿景（shared vision）可以激发每个成员充满激情地关注团队的未来。根据学习型组织理论的创始人彼得•圣吉（Peter Senge）的解释，共同愿景是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。因此，共同愿景是团队成员所共同向往的意象或景象，体现了团队成员发自内心的意愿。有了共同愿景，就可以促使大家对未来的前程达成共识，从而引导并激发大家沿着一条正确的方向不断前进。要塑造共同愿景，组织成员必须重视以下方面：

1.牢记团队目标

任何一个团队都有存在的使命和目标。团队成员应该对团队的使命和目标有一个清晰的认识，牢记在心，并努力为实现共同愿景而贡献自己的智慧和才能。只有这样，大家才会在工作中围绕团队目标去努力，为团队目标的实现而持续奋进。团队成员只有认同团队目标，与他人达成共识，才会在团队中体现自己的价值。团队成员需要达成共有的愿景与价值观，否则无法推进团队工作的顺利进行。相关研究表明，价值观不同的人会减少彼此之间的沟通，价值观差异会导致彼此的不喜欢或不理解，从而影响团队合作的效率与效益^[3]。

2.遵守团队规则

团队规则设立的目的是引导与约束团队成员的行为，增强团队的整体战斗力，使得共同愿景与各项目标能够顺利实现。团队成员应该自觉遵守团队规则，而不应该出现暗自违背团队规则的行为。共同愿景并不是个人愿景的简单相加，而是个人愿景的整合。它的创建需要基于明确的规则，需要组织成员的共同维护。

3.承担团队责任

团队目标的实现是团队成员共同努力的结果。团队之所以存在是因为在团队中各个成员可以实现个人所无法实现的目标。团队成员应该服从团队的分工，并积极承担团队的责任。由于团队工作的相互衔接性，在培养员工“团队至上”思维的过程中，管理者不仅要求员工有个人责任感，更要强化相互负责。这里既包括各部门的责任，也包括部门内各岗位的责任。试想，如果每个成员都“不管闲事”，那么“团队合作”的理念就只会停留在空想阶段。

（三）精诚合作

团队的卓越绩效源自所有成员的精诚合作。在工作过程中，每位成员都必须树立合作共赢的观念，崇尚“精诚所至，金石为开”的信条，重视有效沟通，善于自我反省，及时填补空位，主动配合他人，使团队整体环环相扣、步步到位，共同创造美好经历与卓越价值。

1.要沟通不要封闭

精诚合作必须基于有效沟通。在团队工作中，难免会出现各种各样的问题。这就需要团队成员进行积极有效的沟通，并且能够以正确的心态去面对可能出现的各种矛盾。各成员要顾全大局，以保证团队目标的顺利实现。如果缺乏沟通，员工抱怨较多，就会严重影响团队凝聚力，进而影响团队绩效。要获得“好心办好事”的结果，团队成员就必须学会有效沟通，替对方着想，体验对方在特定情景下的感受，通情达理地谅解对方的行为，提出让对方心悦诚服的解决方案。“己所不欲，勿施于人”，在沟通过程中，应直截了当、开诚布公，避免拐弯抹角，或“打太极拳”，或当面不说，或背后乱说。

2.要反省不要埋怨

任何人都不喜欢没有责任心的下属、同事和上司，更不喜欢寻找借口、指责他人的人。所以，在遇到问题时，作为团队的一员，我们应该学会自我反省：第一，是否对事情理解得不够清楚，导致错误地执行了某些工作任务；第二，是否没有进行及时的沟通，进而导致对某些方面的理解和执行出现了问题；第三，在出现问题时，是否迅速采取了有效的补救措施。自我反省实际上是团队成员自我认识和提高的过程。不懂得自我反省的人，永远不会走向成熟，也就得不到他人的真诚协助。

3.要补台不要拆台

工作是一个合作的舞台，而不是一个角斗场。团队领导者要努力让各个成员明白：要想自己的事业舞台足够的宽广，首先要让自己的胸襟宽广。个人要想取得成功，必须学会合作、善于合作。在别人遇到挫折、失误和困难时，我们千万不要沾上口诛笔伐和“痛打落水狗”的恶习，要养成手下留情与让人一条路的善习。一个人如果在他人遭遇困境时，落井下石，那么他或她终究会遭人唾弃，为人所不齿。相反，如果你在遭遇切肤之痛后，坚持团队至上、宽容对方，展现常人难以达到的胸襟，不仅不拆台，反而替对方补台，给予足够面子让对方下台，或协助对方顺利完成工作，那么你将会得到他人的真心协助，而且自身的职业形象会高大起来。宽宏大量、光明磊落的言行会使自己的职业形象达到一个新境界，折射出新光彩。久而久之，这种合作精神还会感染团队中的其他成员，像润滑剂一样，使许多小摩擦、小矛盾销声匿迹。当然，在面对他人的失误而影响自己时，有些人明哲保身，既不拆台也不补台，这也是团队领导者要大力修正的行为。总之，帮同事就是帮团队，帮团队就是帮自己。

4.要唱好主角当好配角

在团队合作中，必然有分工，有分工就必然有主角和配角。在团队工作中，主角的数量总是有限的。为保证有效的合作，团队成员就必须摆正位置，既要唱好主角，更要甘当配角，确立“我应该为他们做什么”的理念，主动配合，求同存异，协同合作，取长补短，努力为他人的工作提供方便与创造条件，从而形成最大的团队合力。

（1）积极灌输主配角互动观

根据分工协作的原理，团队中的主角与配角关系不仅是相辅相成的，而且是动态变化的。即主角与配角的关系是客观存在、相互依存的，而且，在不同的时空背景中，又是互相转换的。团队建设的主要目标是使每个工作团队都成为视角多元、决策高效、执行有力的互补性团队。互补性团队通常以任务互补、专长互补、认知互补与角色互补的形式出现^[4]。主角与配角，只是分工不同而已，而无地位的尊卑之分。在“一台戏”里，必然会有台前和幕后之分，不可能人人都站在显眼处，不可能人人都是主角。作为主角，就要勇于承担责任，控制局面，当好“主攻”；而作为配角，则要甘当陪衬，甘为人梯，做好“佯攻”。当主角需要知识、才华、能力；当配角同样需要智慧、觉悟和无私品格。同时，团队领导者必须使各个成员意识到：在这台戏中，你是配角，而在另一台戏里，你则是主角。只有互相支持、互相信赖，才能唱好“每一出戏”。

（2）努力倡导甘当配角精神

甘当配角的精神，是指团队成员要有甘为人梯、先人后己的思想品格。甘为人梯，先人后己，就是心里装着他人，遇事想着事业，支持自己的同事上进，共同沿着已经开拓的路子前进，把“接力棒”的传递看成是一种光荣；就是在工作上胸怀宽广，劳苦之事争先，享乐之事延后，把方便让给别人，把困难留给自己；就是心甘情愿地接受主角领导，在配角的位置上协助主角披荆斩棘、破浪前进；就是坚信“一花独放不是春，百花齐放春满园”，而自己甘当绿叶，同朵朵鲜花形成一个有机整体，去展现团队工作的姹紫嫣红。正是因为这种甘为人梯、甘当配角的团队精神，大家才能善于发现他人的长处，理解他人工作的重要性，自觉帮助别人成功，从而达成思想一致、高度团结、行动统一。

（3）真诚表彰甘为人梯事迹

主角有“最优”，配角同样有“最佳”。在团队合作中，正因为有了众多甘当配角的朴实员工，才会有整个团队辉煌的业绩。因此，团队在获得成功后，不应忘却这些幕后英雄。团队领导者应注意寻找并表彰“最佳”配角，让他们成为所有成员学习的榜样，并在团队内部倡导甘当配角的风气；引导员工以团队利益为重，找准自身角色，不计一时名利，顾全整体大局，养成重视配合的良好职业素养；激励员工共同开创团队的美好未来！

五、知行合一

伟大的公司为什么能够基业长青？其中的关键并不是因为它们的战略完美无缺，而在于它们具备强大的执行力。即使在战略存在缺陷的情况下，其运营团队也能通过有效执行，达成较为完美的结果。在面对管理问题时，许多人喜欢高谈阔论，却很少投入行动。在当今社会，有些人存在明显的知行背离现象，空谈梦想而光说不干，或者不知其理而盲目蛮干。因此，我们需要学会的管理基本思维方式之五是：知行合一——拥立“知难而上，尽力而行”的思维方式。

（一）学以致用

“知行合一”的观点是中国先哲王阳明先生首先提出的。知中有行，行中有知，知行本为一体。王阳明认为：“知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知。”“知”是“行”的开端，“行”是“知”的完成，有始有终才能体现为一个完整的知识过程。因此，知识不只是理论上的意义，还一定要运用于生活实践中。唯有如此，才能真正体现知识的价值所在。^[5]因此，要真正解决管理问题，我们就必须做到知行合一，就需要把决策方案付诸行动。就在校学生而言，“知行合一”的要义是“学以致用”。我们要重视学中干、干中学，不断加强理论学习，积极投身实践，把学习与实践有机结合起来。

（二）知难而上

人生之路不可能是笔直的，成功之道更不可能一帆风顺，会经历各种困境与磨难，但方法总比困难多。克服困难的过程就是面对问题、思考问题、解决问题的过程，也是审视自我、提升自我与超越自我的过程。在困难面前，我们努力进取，积极行动，知难而上，就会找到攻克难关的办法。要使理想得以实现，我们就必须抱有必胜之心，并尝试各种方法以突破前进道路上的障碍。心理学上把“期望转化为现实”的现象，称之为“皮格马里翁效应”。当面对困难时，人们如果报有“一切皆有可能”之心，积极地思考，迅速地行动，就常常能够产生“皮格马里翁”效应。人们常常会“自我设限”，其中的原因可能是过去曾经失败过，或者不愿改变过去一直行之有效的方法。在行动之前，如果我们先假设会遇到的困难，再寻求可以解决的方法，就可以加快成功的步伐。实际上，不管有多少事要做，做起来有多少困难，但只要目标明确、方法恰当、行动到位，我们就一定能逐步逼近目标。

（三）尽力而行

一位企业总经理在描述自己心目中的理想员工时说：“我们所需的人才，是工作时意志坚定、努力进取、竭尽全力的人。”这种说法代表了大多数管理者的用人标准：除了忠诚以外，还要加上积极的态度与尽力的行动。当员工尽力而行地投入工作时，就会忘记工作的辛劳，看到工作带来的乐趣和成就。尽力而行者处处主动尽职，把工作看成自己的事情，保质保量完成工作并努力超越他人的期望。

1.用真心对待“自己的事情”

全心全意、尽力而行是一种敬业的职业心态与习惯。在工作过程中，我们应努力把工作当作自己的事，努力做最好的自己。不轻视每一件事情，哪怕是一件小事，也要尽力做好。在完成分内工作且时间允许的前提下，自愿选择去做职责以外的事情，以驱策自己进步，同时吸引他人更多的关注和信赖，给自我的提升创造更多的机会。管理者要促使员工养成认真对待“额外的工作”或“临时的任务”的职业习惯。“存在即合理”，一般情况下，人们应承认事情存在合理性，相信上司委派的工作一定有合理的目的。即使该工作和自身的志趣、能力非常不符，人们也应将之视为自己的事情，以主人翁和胜利者的心态去做，竭尽全力去完成，在此基础上，再寻找合适的机会与上司沟通，委婉告诉上司自身的要求和感受，争取得到改善。本职工作完成的优劣程度是与自身发展密切相关的事情，代表着个人的能力和品德。试想“一屋不扫何以扫天下”。上司分配的不合心愿的工作任务，在一定程度上有助于检验自己适应环境求生存的能力，以及积蓄力量求发展的能力。越是艰难痛苦的经验，越能磨炼意志，越能增强面对未来的勇气。

2.靠专精完成“高标的工作”

在树立“视工作为自己的事情”的理念后，我们还必须重视工作的完成质量，以高标准完成工作，而这一切则依赖于“专精”，即过硬的专业能力与精益求精的精神。既然已经花了时间，为什么不做得更好呢？为什么不尽力呢？在工作中，我们应以最高标准要求自己，能做到最好，就做到最好。正如比尔•盖茨劝告青少年：事情不分大小，都应使出全部精力，做得完美无缺，否则还不如不做。依托“专精”完成高标准的任务不仅是指人们要在规定的期限内按上司要求完成工作，而且要及时反馈与工作相关的信息，包括完成工作的性质和程度、发现的问题、想到的原因以及悟到的方法等。及时反馈信息不仅是对自身工作的负责，而且可以让上司掌握充分的信息，进行适时指导。因某些不可控因素而无法保质保量完成工作时，应积极主动承担责任，以实际行动寻求解决办法。在提出解决方案的过程中，应提出多项方案供上司选择，避免让上司做没有选择的选择。这样，即使自身的任务由于某些原因而完成得不是很理想，上司也会因为详细周全的补救方案而认可你的贡献。

3.尽全力超越“他人的期望”

在工作和学习中，我们要努力超越他人的期望，给他人留下美好的深刻印象。如果想在成功之梯上进阶，就要永远保持主动。行动甚于言语，时刻对自己的行为负责，不断超越他人的预期，你就能逐步迈向成功。没有人能保证你成功，只有你自己；没有人能阻碍你成功，也只有你自己。上司与顾客都喜欢积极主动、善解人意的员工，乐意和他们共事，接受并欣赏他们提供的服务。在任何时候，我们都需要努力比自己分内的工作多做一些，比别人期待的结果更好一点。如此，就会引起他人的注意，给领导带来惊喜，就会超越顾客的期望，给顾客带来惊喜，最终为自己赢得事业的成功。

思考题

1.效益和效率有什么区别？

2.如何衡量管理的有效性？

3.如何进行有效管理？

4.大学生如何做到“知行合一”？

5.如何确立“责任在我”的管理思维方式？

6.如何树立具体问题具体分析的开放性思维方式？

7.在团队工作中，管理者如何综合协调多个目标？

8.如何理解团队合作思维在社团工作中的重要性？

注释

[1]在笔者主持的一个研究项目中，课题组在融合他人观点的基础上，提出了关于务实的五个方面。

[2]史蒂芬•柯维.高效能人士的七个习惯.高新勇，王亦兵，葛雪蕾译.北京：中国青年出版社，2010：114.

[3]Hobman E V，Bordia P，Gallois C. Consequences of feeling dissimilar from others in a work team. Journal of Business and Psychology，2003，17（3）：301-325.

[4]Miles S A ＆ Watkins M D.The leadership team：complementary strengths or conflicting agendas？Harvard Business Review，2007，85（4）：90-98.

[5]董平.传奇王阳明.北京：商务印书馆，2010：90—91.