组织的科技创新、新产品开发与产品质量改进主要取决于科技人员的贡献，因此，科技人员的合理利用关系到许多组织的生存与发展。从学校毕业后，理工类专业的学生大多成为科技人员。我们经常见到的一个现象是：在专业领域内非常出色的科技人员，如果持续其技术发展通道，那么结果往往不仅是待遇偏低、地位偏低，而且发展机会有限、晋升空间有限。这样的后果是科技人才失去工作热情或者另谋高就。也有许多组织习惯于将优秀的科技人员提拔成管理者，使他们步入管理发展通道。由此，组织领导者必须认真思考两个问题：如何完善科技人员的职业发展通道？如何使有管理潜质的科技人员成功转变为管理者？为更好地提升理工类专业的学生或科技人员的管理素质，高等院校或用人单位都要尊重他们的个体素质差异与职业目标定位，构建有助于他们成长的职业发展通道，培养他们的创新精神、实践技能与管理能力。
一、科技人员的职业目标定位
职业目标定位的第一步是“知己”。在工作与生活中，科技人员应客观地看清自我，确立职业目标，用实际行动塑造自我。
（一）明察自我
科技人员的职业目标定位必须基于对自身客观、全面、深入的觉察，即以明察自我为基础。要想在职场中获得成功，科技人员就要真正地看清自己，明确适合自身的职业发展方向与职业发展路径。毋庸置疑，科技人员对自己能力、兴趣以及职业发展的要求和目标进行系统的分析和评估是其管理素质提升的首要环节。特别是刚踏入工作岗位的大学毕业生，更应不断分析自己的能力、需要与兴趣，以制定出符自身特质和人生发展需要的职业发展规划。
（二）明确定位
明确定位即明确自己应成为什么样的人。其要点是如何“以独特性赢得青睐”，向他人展示差异点，以确保自身的特色在他人头脑中占据一个有价值的地位。对于理工类专业的学生来说，关键是要根据自身的职业兴趣与特长，进行准确定位，设定具体目标，并围绕目标展开有效行动。
职业兴趣测评有助于科技人员明确“我喜欢做什么”和“我到底想做什么”。1959年，美国心理学家约翰•亨利•霍兰德（John Henry Holland）提出了具有广泛社会影响力的“职业兴趣理论”。他提出职业选择的六条设想：个性是职业选择的主要影响因素；兴趣包含在个性范畴内；职业选择观是一种稳定的心理状态；早期职业幻想预示未来职业方向；个性、目标定位的“自我认知程度”决定职业选择的范围；应选择与个性特点匹配的职业，以达成职业成功与满意感。[1]科技人员可以通过心理测试认识到自己的个性，并通过观察、问卷、关键事件等工作分析方法了解各岗位对自身的能力要求，最终找到最适合自己的职业。霍兰德根据劳动者的心理素质与择业倾向，将劳动者划分为六种类型，并描述了与其相对应的职业：①社会型的人喜欢与人交流，乐于处理人际关系，愿意教导他人，适合需要社会交往的工作；②企业型的人喜欢影响别人，善于说服他人，追求成就和地位，适合从事管理与销售类工作；③传统型的人喜欢按计划办事，尊重权威和规章制度，适合从事系统有条理的工作；④现实型的人不善言辞，讲究务实，喜欢切身体验，适合从事操作性工作；⑤研究型的人求知欲强，肯动脑，善思考，热衷于专业领域的创新与应用，适合从事科研工作；⑥艺术型的人乐于创造与众不同的成果，渴望表现个性，追求完美，适合需要想象力、创造性的工作。[2]
科技人员要结合自我的才智与能力、动机与需要、态度与价值观，进行相应的职业目标定位。为了更好地明确个人的职业发展方向，科技人员应学习相关的职业定位理论。美国著名的职业指导专家埃德加•H.施恩（Edgar H. Schein）的职业锚（亦称职业定位）理论非常具有代表性。职业锚是指个人在职业发展上所遵守的中心点，即个人在进行职业选择时，无论如何都不会放弃的东西。[3]理工类专业的毕业生在早期职业生涯中应逐渐对自我加深认识，以展现更加清晰全面的职业观。
施恩教授最初提出五种类型的职业锚，即技术/职能型、管理能力型、安全/稳定型、创造型、自主/独立型。1992年，他又将职业锚类型扩展成八种：①技术/职能型（technical/functional competence）。它又称“工匠型”。该类型的员工在做出职业选择时，主要关注工作的实际技术或职业内容。他们把职业定位于特定的技术或业务领域，一般对管理职位不感兴趣。②管理能力型（general managerial competence）。它又称“赛手型”。该类型的员工把从事管理岗位当作职业目标。③安全/稳定型（security/stability）。它又称“成员型”。该类型的员工追求安全、稳定的职业。他们比较容易接受组织对他们进行的工作安排，追求归属感与成员感。④创造型（entrepreneurial creativity）。它又称“企业家型”或“斗士型”。该类型的员工追求建立或创造完全属于自己的成就。他们敢于冒险，敢于创造，努力施展自己的才华。⑤自主/独立型（autonomy/independence）。它又称“自由型”。该类型的员工希望最大限度地摆脱组织约束，他们可能为了自由的需要而放弃晋升的机会。⑥服务/奉献型（service/dedication to a cause）。该类型的员工始终围绕一种特定的价值观。他们追求在某些方面能够改变世界，关注与他们价值观相一致的职业。⑦纯挑战型（pure challenge）。该类型的员工喜欢迎接新的挑战。他们追求新奇、变化，希望战胜强大对手与克服各种困难。⑧生活型（lifestyle）。该类型的员工做事的出发点是私人生活。他们关注工作给予的自由空间，以有效平衡工作与其他方面的关系。
（三）明晰路径
在明确定位自己的职业目标后，科技人员需要进一步明晰职业发展路径。围绕自我定位，确定阶段目标与实施计划，然后不断行动、反思、再行动。只要职业目标及其路径是根据自身特长、优势和兴趣而设定的，那么在自我塑造的过程中，就应保持热情，相信自我，坚持自我。无论多么宏伟的目标，都需要长期的规划与可行的路径，并为此付出长期的努力，这样才有可能在未来获得并抓住出现在面前的机会。那些注重眼前利益、急功近利、浅尝辄止的人，是难以获得组织青睐的，因此，成功与他们无缘。“机会只垂青有准备的人”。科技人员只要专注于自身的目标定位，一直付诸努力，业绩终究会好起来，总有一天会得到回报。
当然，科技人员职业目标的实现，并不完全取决于他们自身的能力，还取决于组织领导层对于他们的态度与支持力度。员工的职业发展需要得到组织层面的引导、鼓励与支持。每个科技人员都抱有职场成功的理想，都希望在组织中得到更好的发展。不能给予员工清晰的发展轨迹和让员工看不到未来的组织，必然难以留住人才，也难以发展壮大。
清晰的职业路径虽然能为有潜质的科技人员提供成长的方向，但组织必须意识到，他们在努力攀登更高的职业阶梯过程中，可能会到达其不能胜任的阶层。劳伦斯•彼得（Laurence Peter）博士的研究令人信服地解释了职业升迁如何导致不称职以及组织与员工如何避免不称职情况的产生。劳伦斯•彼得提出了职业升迁的梯子定律：在层级组织中，只要有足够时间和升迁机会，每位员工都将到达并停留在自己不能胜任的阶层。梯子定律即著名的彼得原理。该定律的进一步推论是：每个职位终将由不胜任的员工所占据，层级组织的工作任务多半由尚未到达不胜任阶层的员工所完成。一旦员工到达不胜任阶层，就难以有任何具体贡献，所能完成的有效工作将会微乎其微。其根本原因是：很少有人因留在能胜任的职位上而感到完全满足，绝大多数人都坚持晋升到个人能力范围之外的阶层。[4]因此，在科技人员的职业路径设计上，组织需要回答三个问题：如何才能知人善任？如何才能避免把科技人员提拔到其不能胜任的技术岗位或管理岗位上？如何引导科技人员立足于最适合岗位而不是努力攀上最高的职业台阶？
二、科技人员的管理发展通道
职业发展通道是指组织为员工设计的自我认知、成长与晋升的管理方案。职业发展通道确立了组织内晋升的路线、条件与程序，以对员工的职业发展施加影响，使员工的职业目标与组织目标保持一致。组织应设计多重的职业发展通道，给科技人员以工作选择的机会，直至他们找到适合自己的通道。这是科技人员职业生涯获得成功的重要前提。对于科技人员来说，可供选择的职业发展通道主要包括三种：横向发展通道、技术发展通道和管理发展通道。
（一）横向发展通道
横线发展通道是指由组织为科技人员设计的跨越职能边界的职业发展通道。例如，科技人员由工程技术岗位转换到销售岗位或采购岗位。并非所有科技人员都具有向高级别岗位晋升的潜能，且组织内也没有这么多的高级别岗位为科技人员都提供晋升的机会。组织内会有那么一部分科技人员，不能晋升到较高职位，但长期要求他们从事重复而又专业的工作，又会让他们觉得单调与枯燥。这将降低其工作积极性，阻碍其工作潜能的发挥。因此，组织可以根据科技人员的能力、兴趣与需要，采用横向调动的方式来使工作具有多样性与丰富化，使他们获得新的活力。虽然横向调动一般不会带来加薪或升迁，但它可以提升部分科技人员对于组织的价值，使他们获得新生。这有助于打破科技人员在职业行为与技能要求上的限制和约束，从而让他们在整个组织范围内实现更加自由与自愿的职业流动。[5]
（二）技术发展通道
技术发展通道是指由组织为科技人员设计的从低级别技术岗位向高级别技术岗位晋升的职业发展通道。技术发展通道又可分为专业技术发展通道（如研究员及工程师）与操作技能发展通道（如一线技术服务人员）。致力于在专业上有所作为，而不喜欢承担管理责任的科技人员大多选择技术发展通道。他们精力集中，专心钻研，促进自己的专业技术不断进步和提高，最终达到非常精湛的程度。比如：如研究开发人员可以沿着助理研究员——副研究员——研究员——高级研究员——首席科学家的方向发展；工程技术人员可以沿着助理工程师——工程师——高级工程师——资深工程师——首席工程师的方向发展；技术服务人员可以沿着试用工——初级工——中级工——高级工——服务技师——高级服务技师的方向发展。
（三）管理发展通道
管理发展通道是指由组织为科技人员设计的从专业技术岗位转换到技术管理岗位或综合管理岗位晋升体系的职业发展通道。原来的科技人员由此在管理岗位上实现从初级、中级到高级的进阶之道。这种通道比较适用于立志从事管理工作的科技人员。在这种通道中，科技人员具有较为深厚的专业技术基础，不仅可以在管理实践中有效处理大量与专业技术有关的问题，而且可以提高专业决策的科学性与准确性。从实际情况看，众多业务管理人员也是从基层科技人员中产生的。其中相当一部分科技人员因为在专业技术领域的出色表现，开始从事工程技术或研究开发方面的管理工作，逐步升迁到统筹全局的管理阶层。组织应通过系统的培训与实践，使科技人员获得有效管理的知识与能力，促使他们不断成长。
当理工科学生跨入职场后，可以根据自己的知识、能力、个性与价值观，选择技术发展通道，或管理发展通道，或横向发展通道。但多个不同通道上同一等级的管理人员或技术人员在地位与待遇上应该是基本对等的，否则就会导致“官本位”的思想，致使部分拥有技术专长而无管理天赋的员工热衷于“走行政路线”，而无心钻研自己的专业。有时候，理工类专业的毕业生选择的最初工作并不是最适合自己的。如果发现科技人员另有所长，组织就可以结合其意愿另行安排职务。例如，一个善于开拓与协调的一线科技人员，如果条件允许的话，可以考虑将其安排到技术管理岗位。
三、科技人员的管理能力开发
随着科技人员的职业发展，他们将日益意识到承担管理职责对于自身发展的重要性。无论是否从事管理岗位，科技人员都应努力提升自己的管理素质。当然，管理岗位并非对于每个科技人员都是理想的职业。科技人员要从专业技术岗位转向管理岗位，必须具有强烈的管理意愿，同时还积聚着已经显露或尚未显露的管理才华。在大多数组织内部，技术岗位转向管理岗位被看成是晋升的通道，众多科技人员都努力进入或转向管理部门。但是，有大量的证据表明，许多优秀的科技人员在转变为管理者后，其管理工作遇到了层层障碍。这种情况产生的主要原因是科技人员的一些思维方式、行为习惯或个性特质不适合管理岗位的要求。一般而言，走向管理岗位的科技人员会出现下列的一种或几种情形：事必躬亲；追求完美；执着于获得决策所需的完全信息；过于强化客观的衡量标准；迷恋于专业技术；性格较为内向；人际沟通技能较为缺乏；善于解决具体技术问题而不善于从大处着手；逻辑思维能力强但形象思维能力弱；原则性强但灵活性欠缺。[6]因此，科技人员必须意识到其中的难度，而组织则应该着力为准备转向管理岗位或已经成为管理者的科技人员开发管理能力。巴达维指出，为了使科技人员成功转变为管理者，可以采用七种方法（见表4.4）。
表4.4 从科技人员向管理者转变的方法
资料来源：M.K.巴达维.开发科技人员的管理才能——从专家到管理者.金碧辉，阮祖启，陆伟奇，马小文译.北京：经济管理出版社，1987：52—64（略有调整）.
科技人员向管理者转变的快慢与成败，一方面取决于他们的个性特征与管理潜能，另一方面在于组织能否给他们提供足够的发展空间。传统的人事管理往往把规范与控制科技人员的行为作为管理的重心，而不注重对他们进行管理潜能的开发。组织必须通过实践锻炼与培养，为有转行意向的科技人员提供表演的舞台和发展的机会，提高他们的实际操作能力与经营管理能力。组织可通过以下职业发展机制，为科技人员开发管理能力提供与创造良好的条件。
（一）岗位选择制
个人的工作成就，除了受客观环境的制约外，主要取决于自身的实力及努力程度，而个人的努力程度则主要取决于其对工作的兴趣和热情。在匹配个人工作兴趣上，岗位选择制可以说是一个有效的举措。岗位选择制不仅是指在招聘过程中，组织和员工之间实行平等有效地双向选择，而且是指在工作一段时间后，员工如果觉得自己的岗位实况与岗位预期有偏差，或当前工作所需展示的个性与自己的个性相差过大，那么可以申请调换岗位。组织在合理的范围内，可协助科技人员进行职业目标的重新定位，给予他们新的岗位选择机会。同时，组织应在条件允许的范围内，尊重每位科技人员的选择，并鼓励其自动自发地寻找更加适合的岗位，从而让其在更为适合的职业发展通道内快乐地成长。
（二）职位预期制
职位预期制是指组织在拥有员工的详尽动态档案的基础上，根据组织的发展目标与人才要求，结合员工的兴趣、价值观、能力与潜质，形成人才接替计划，并按照某种预期的职位有意识地培养员工的方法。这种有意识的培养方式由预期职位的任职资格决定，如技术发展通道内的职务对专一领域知识和技能的精通性，即深度要求高，而管理发展通道内的职务则强调知识和技能的综合性，即广度要求高。
（三）项目试验制
项目试验制是组织发现有潜质管理人才，从而破格提升的常用且有效的方法之一。项目试验制可以为一些有潜质的科技人员创造挑战性的工作机会，鼓励他们自愿担当临时项目的负责人，组建运作团队。在组织的发展过程中，有不少临时项目或战略性项目，组织可以引导组建以科技人员为主导的项目小组。组织应给予充分授权和信任，并允许失败，以此激发有管理潜质的科技人员承担项目管理责任的积极性。这可以使科技人员在实践中检验自己的管理素质，磨炼意志，激发潜能。
（四）职务见习制
职务见习制是指组织给予在基层岗位工作了一定时期并有培养前途的潜质人才一个见习管理职务，或对有待提拔的未来管理者提供见习管理职务，并指定有经验的管理者负责对见习者进行有效指导的方法。其实质是“在战争中学习战争，在实践中培养人才”。这既可以在管理岗位没有空缺的情况下，留住试图转行的优秀科技人才，又能激发他们的工作热情，锻炼他们的管理能力。当然，组织也可以通过科技人员见习期的工作表现，考察他们的综合素质和管理能力，为他们转向管理岗位提供客观依据。应该说，职务见习制是一种能为科技人员提供管理实践经历并开发管理潜力的有效手段。
（五）助理职务制
助理职务制是指让有待培养管理能力的员工以助理的身份经历一番工作锻炼，等到其达到有关能力要求后再正式任命的一种人才管理方法。管理者设立助理一般是让其协助处理某一职务的工作，一般是全面的协助，如人力资源总监助理协助总监进行从选人、育人、用人到留人的一系列工作。在此过程中，助理可以得到领导的关心和指导，并通过学习领导的工作方式、工作风格和优秀品质，迅速提升管理素质。
（六）临时提升制
发展中的组织经常会有管理职位的空缺。为了给优秀的员工提供发展机会，可采用临时提升制。当出现职位空缺时，如果暂时没有最合适的人选，组织不应采取即时提拔的方式，因为所提拔的人选可能根本无法胜任该职位。可行的方法是从中挑选相对适合的人，让他临时代理该职位。经过一段时间的考察，如果他或她完全胜任该职位，就应正式任命；如果他或她基本胜任，则应经过相应的培训与考核后，视具体情况决定是否应该正式任命；如果他或她根本无法胜任，就应再物色适合的人选。临时提升制有助于组织发掘优秀人才，为优秀人才的脱颖而出提供了一条途径。同时，组织又可避免把不合适的科技人员提拔到高层次的管理职位上。临时提升制的有效实施必将极大地激发有管理潜质的科技人员的工作积极性，促使他们努力展示自己与提升自己。
总之，组织一方面要为科技人员提供清晰的职业发展通道，另一方面要努力开发科技人员的管理潜能，让他们看清职业发展的路径和憧憬美好的未来，使他们的职业生涯有方向、有计划、有策略。
思考题
1.如何识别一个人是否为管理者？
2.组织中的管理者充当着什么角色？
3.不同层次的管理者的职责有何区别？
4.管理者拥有什么职权？
5.合格的管理者应具备什么素质？
6.在学术上卓有成效的专家一定能成为合格的管理者吗？
7.组织如何促进有潜质的科技人员转变为管理者？
8.对于90后员工而言，要成为合格的管理者，最需要提升的是什么？
注释
[1]苗青，王重鸣.20世纪职业选择与职业发展理论综述.人类工效学，2003（1）：35—38.
[2]时志明，刘红霞.人力资源管理理论与实务.重庆：重庆大学出版社，2011：208—209.
[3]Schein E H. How career anchors hold executives to their career paths. Personnel，1975，52（3）：11-24.
[4]劳伦斯•彼得.梯子定律.罗耶编译.北京：民主与建设出版社，2004：14—45.
[5]李燕萍，李锡元.人力资源管理（第二版）.武汉：武汉大学出版社，2012：342.
[6]M.K.巴达维.开发科技人员的管理才能——从专家到管理者.金碧辉，阮祖启，陆伟奇，马小文译.北京：经济管理出版社，1987：34，43—50.
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
