在日常决策过程中，决策者要面对不同性质的问题、不同的内外部环境、不同的决断时刻，而且其决策风格与价值准则也存在较大差异。因此，优秀的决策者会兼顾理性、情感、直觉，运用科学的决策方法，正视各方的价值取向，掌握娴熟的决策技巧。
一、决策方法
随着社会生产、科学技术、决策理论与管理实践的发展，人们提炼、开发与学会了越来越多的决策方法。从总体上来说，决策方法可归纳为三类：主观决策方法、定量决策方法、定量与定性相结合的决策方法。
主观决策方法是指决策者根据已知的情况和现有的资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章制度来进行决策的方法，包括适应性决策方法、创造性决策方法等。此类方法简单易行，经济方便。在日常生活与工作中，大量的决策都采用主观决策方法。
定量决策方法是指把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，建立数学模型，通过计算求得结果，然后经过比较做出决策的方法。其中包括线性规划法、期望值法、决策树法等。此类方法在条件具备时一般较客观，准确性高，便于采用计算机辅助计算，并可用于对较复杂问题的解决方案的量化。
定性与定量相结合的决策方法融合了前两类方法，既吸收了定性决策的大胆猜测的开放思维方式，又吸收了定量决策的仔细求证的规范思维方式。大多数管理问题难以完全定量化，因此随着科学技术的发展，出现了许多定性与定量相结合的决策方法，如系统动力学法、层次分析法、指标评价法等。
各种决策方法各有优缺点，在实际决策中，决策者要根据各种决策问题，学会灵活运用。限于篇幅，这里只介绍部分常见的决策方法。
（一）程序性决策方法
程序性决策方法是指那些例行的、按照一定的频率和间隔重复进行的决策方法。[1]该方法多用于处理反复出现的、结构良好的、经常性的问题，如公文传递、设备使用、常用物资采购等方面的问题。许多程序性决策方法属于主观决策方法。同时，该类决策的目标与约束条件是较为具体明确的，也是便于量化的，因此，部分程序性决策适合采用定量决策方法。对于这些结构化问题，决策者通常可依据政策、规章、业务常规来做出决策。
政策是处理各种组织活动普遍适用的原则。政策为决策限定了范围，并成为决策的指导方针。例如，许多超市制定了在一定期限内允许顾客无条件退货的服务承诺，那么这些超市在一般情况下应接受顾客退货的要求。
规章制度规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则。管理者要让员工明白如何遵守规章制度。按章办事是每个员工必须做到的。一般情况下，规章制度是“高压线”，是不可违背的。一旦违反规章制度，就必将受到相应的惩罚。管理者要有效地发挥规章制度的作用，就不能从主观愿望出发，而必须以客观事实为依据，以规章制度为准绳。
业务常规是指员工在执行某项任务时必须遵守的一系列步骤。为了提升决策效率，管理者应推进重复性业务的常规化，明确相关业务的具体操作步骤，教导员工如何操作，做成怎么样，达到什么标准。
程序性决策方法可帮助管理者更快地处理日常事务，节省时间和精力。但该方法也可能会减少发现处理组织问题的更好方法的机会。政策、规章制度、业务常规一旦建立，即使存在更好的解决办法或明知据此并不能达成目的，人们也习惯依此决策。为此，管理者必须具备适时调整的思维，把程序性决策与组织文化工作结合起来，把程序性决策与实际问题解决结合起来。
（二）适应性决策方法
适应性决策方法是指先朝着某一方向跨出一步，然后根据上一步行动的结果来决定下一步的行动，从而一步步地向目标逼近的方法。当所要解决的问题复杂、模糊、多变时，管理者通常采用此类方法。适应性决策方法有两种基本方式。
1.渐近式决策方法
当面临复杂、不确定性问题时，决策者可在众多的途径中选择一条途径往前走一步，慢慢地朝希望的方向逼近。由于最终目标比较模糊，在实施前后，都需要对每一步骤进行评价。若所采取的行动有助于目标的实现，那么重复这一行动或采取下一步行动；反之，则对这一行动进行调整。例如，我国刚开始进行改革时，没有前人的经验可循。因此，在改革前几年，我们采用的是“摸着石头过河”的方式，先进行各种各样的试点，不成功的便改进，成功的便推广，从而打开了改革的局面。“摸着石头过河”，是对在勇于实践中不断总结经验的一种形象性说法，在我国成了家喻户晓的经典话语。渐近式决策方法体现了“化整为零，小步前进”的思维，采用类似W形的行动路径。该方法是处理复杂多变环境中不确定性问题的有效方法，它减少了犯大错误的风险，尽管过程比较迂回曲折，但它能逐步为组织解决问题指明方向。
2.经验式决策方法
当管理者采用经验式决策方法时，往往会借助于一系列的经验总结来指导其决策。此方法并不提供任何专门的解决途径，但它为管理者在复杂多变的环境中寻找解决问题的方案提供了有用的指导原则。例如，“在形势危急时，把球踢出场外”就是对足球运动员有用的一条决策指导原则。实际上，本书中的许多概念都可看作是实践经验总结与提炼的结果。经验式决策方法将一个复杂的问题转变为可管理的问题，且有助于管理者避免重大错误。但这种方法的适用前提是今后与过去一样，所采用的解决复杂问题的方式有过于简单化的倾向。
（三）创造性决策方法
创造性决策方法是指寻求与运用新颖的、富有想象力的问题解决方案的方法。此类方法主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创造性解决方案的场合，其中包括头脑风暴法、认知冲突法、发散思维法、德尔菲法、名义群体法等。
1.头脑风暴法
头脑风暴法（brain-storming）是指一群人在宽松的氛围中，针对所要解决的问题，敞开思路，畅所欲言，相互启发，以尽可能地形成多种方案的方法。这是最常用的创造性决策方法。该方法的要点为：创造自由发表意见的条件；注重设想数量，安排专人记录全部设想；主张与会人员一律平等；主张独立思考与提出个人见解；鼓励参与者提出各种建议；倡导对他人的建议不作评论和反驳；可以补充与完善已有的建议。
头脑风暴法对于激发更多的创意与灵感是比较有效的。不过，它也存在一些缺点。该方法虽然可以避免相互争议与反驳，但难以避免“小集团思想”，因为小组中的一些成员可能总是愿意迎合他人的意见，而且有人会设法取悦上司或给其他组员留下深刻印象。另外，部分有创造性的人较为孤僻，不太愿意参加面对面的群体会议，也不是很愿意在这种会议上积极主动地发表个人见解。因此，近年来，电子头脑风暴法（electronic brain-storming）得到了越来越多的关注。它既具有集体相互启发的优势，又克服了前者的部分缺点。电子头脑风暴法又称电子头脑笔会，其做法是通过计算机网络将相关成员集合在一起进行互动。由于输入的观点是匿名的，参与者可以随心所欲地发表意见。参与者可以立即写下自身脑海里浮现的主意，并即刻让该主意呈现于网络空间上，而不会像面对面开会时那样，在等到自己发言时，自己的想法可能一下子记不清了。在网络平台上，更有助于不善于社交的创意人员提出个人见解，而且可以邀请分散于全球各地的相关人员参与其中，因此，可以扩大参与的范围，这通常能导致更多的解决方案的产生。[2]
2.认知冲突法
认知冲突法是指通过促使不同参与者对问题的解决方案提出不同与相反的意见，在鼓励意见冲突的基础上，让参与者逐步达成共识的方法。这种方法与头脑风暴法的要求正好相反。主持人会要求参与者针对他人提出的问题、见解、方案，直接提出不一样的意见或进行否定，鼓励彼此的争论，引发彼此产生认知冲突，以求在不同意见与方案的冲突、争论中，发现各种方案的缺陷，能够明辨是非，并逐步使大家达成一致看法。这种方法主要用于对已有方案的深入分析、评价与选择。[3]
3.发散思维法
发散思维法是指人们通过思维发散与开拓的方式，从多元与全新的角度来提出问题解决方案的方法。在传统的方法中，人们按照一个标准化的步骤来解决问题：先判断问题，再明确目标，接着提出方案，然后选定方案并付诸实施。而发散思维法则要求人们摆脱传统思维方式，从不同的方向、角度、路径，去看待问题实质并提出解决问题的方案。
4.德尔菲法
德尔菲法又称专家意见法，是指采用通信的方式分别将所要解决的问题发送给专家，接着征询、回收、综合专家的意见，然后将综合意见再分别反馈给专家，经过多次意见交换，逐步获得较为一致的预测结果的决策方法。该方法一直是相对简便与经济、结果可靠的创造性思维方法之一。德尔菲法的基本步骤包括：选择和邀请专家；将与问题相关的信息分别提供给专家；让专家各自独立发表意见；汇总第一次专家意见，再分发给专家，让专家据此再次发表意见；如此反复多次，最后形成代表专家组意见的预测结果或决策方案。
5.名义群体法
名义群体法（nominal group technique）又称名义团体技术，是指在决策过程中对群体讨论或人际沟通进行一定限制，以各个成员独立思考、独立表达意见为基础的决策方法。如果大家对问题性质的理解有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，那么直接开会的效果通常并不好，可能争执不下，也可能附和权威人士的看法。这时，可以采用名义群体法。首先，管理者选择一些对所需解决的问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后，管理者召集正式会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在各个成员直观地展示自身想法和方案的过程中，一般不允许相互讨论，且管理者有责任公正对待任何一种方案。在此基础上，小组成员各自对全部备选方案进行投票或排序，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，以作为决策参考。[4]
二、决策的技巧
人们虽然无法排除不确定性因素和各种风险的干扰，但完全可以通过学习增强识别它们的能力。为提高决策能力，我们可以通过两条相关途径：一是理论学习，通过系统研读科学决策理论和方法以提升认知水平；二是学以致用，通过反复实践以提高决策技能。在实际决策时，要特别关注以下方面：
（一）确定合适人选
管理者有责任处理需要解决的问题，但这并不意味着所有需要且能够解决的问题都必须亲自来处理。对于现实中发生的很多问题，并不需要管理者亲自去解决。由于管理问题的纷繁复杂，如果管理者事必躬亲则会分身乏术，在管理过程中也难以做到高效。管理者应根据对问题性质的界定来明确合适的人选，使问题能被合适的人在合适的时机予以解决。在面对问题时，管理者更多的时候不是直接决策，而是需要通盘考虑下列问题：在这个组织中，谁最适合来解决这个问题？我是否可以只做适当的指示，然后把整个问题的解决过程全部交给下属？由谁来制定与实施决策方案？该项决策包含哪些关键任务？每项任务应由谁负责？
1.谁制定
传统上，组织往往采取“自上而下”的决策制定方式，这有可能由于下属缺乏对相关战术问题的深入理解和参与而导致失败。自上而下的思维可能会导致两种过失：拒绝承认失败；不主动把握成功的机会[5]。尽管管理者在决策制定中有着无可替代的作用，但必须通过相关人员一起参与酝酿和决策的过程，才能最大限度地激发他们的创见与热情，从而确保满意方案的形成与决策目标的实现。
2.谁实施
许多在理论上看上去非常完美的决策方案往往由于缺乏实施的人才而流产。管理者须明确谁应了解与参与决策实施过程，并通过内部有效沟通，使有关人员对决策目标与业务现状有清晰认识。实际上，一项决策实施的效果，是组织整体业务流程运作的综合反映，通常涉及许多部门和员工。只有相关人员积极参与决策实施过程，各自承担相应的责任，才能有效推进决策的执行。
3.谁负责
有人负责、勇于负责是决策实施的关键。在决策实施过程中，可能由于经营环境的变化或人为的失误，导致决策目标难以实现。为此，管理者必须明确影响决策目标实现的障碍，以及这些障碍的责任人。只有明确谁对障碍负责，才可采取措施，真正清除障碍，促进决策目标的达成。
管理者应授权最了解情况者负责相关问题决策，并据此建立相应的责任和分配制度。例如，基层员工在服务接触过程中的态度与行为将在很大程度上直接影响顾客的满意感和信任感，因此，适度授权有利于员工更好地为顾客提供优质服务与及时解决问题。比如，丽思卡尔顿是享誉世界的奢华品牌，在每个丽思卡尔顿酒店，每位员工都拥有2000美元的自主决策权，不用向上级汇报，不限使用次数，以及时解决客人遇到的困难。又如，为不断适应复杂多变的业务环境，华为公司加强了对一线的授权，以加快对顾客需求的响应速度。华为公司沿着流程授权、行权、监管，实现权力的下放，以摆脱高度集权效率低下、机构臃肿的弊端。任正非提出，“让听得见炮声的人来决策”。华为基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火支援，而且所定的决策甚至不需要代表处批准就可以执行。[6]
当然，需要强调的是，管理者把部分决策权限授予合适人员的同时，应要求他们对结果承担相应责任。一般而言，组织只有要求决策者承担责任，该决策者才不会乱决策。从这个角度讲，谁决策，谁负责。
（二）准确运用信息
信息是决策的基础。决策的正确性在很大程度上取决于决策时所依据的信息量大小。如果决策者可以获得完全的信息，就可以做出理想方案。为了发现真正的问题和可能的方案，决策者就需要系统收集、分析、运用相关的重要信息。
1.拓展信息渠道
管理者需要引导各部门或成员通过各种渠道收集所需信息，建立能够准确地收集、分析并分送转达所需信息的体系。管理者需要扩充信息获得渠道，使决策建立在群体信息基础上，从而提高决策的正确率。管理者一方面要认识到个人力量和知识、经验的局限性，愿意听取别人意见；另一方面要注重方式方法，善于征求他人的意见。在收集与利用信息时，管理者要避免误入以下“陷阱”：轻信他人；不注意平均水平与实际情况的差异；轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见；盲从专家意见；不重视信息的时间性和获取信息的代价。
2.整合信息资源
许多组织拥有识别与解决问题的大量信息，但是这些信息经常分散在各种资料库中或者保持在员工的脑子里。在更多的时候，组织并不是缺乏相应的信息，而是缺少管理这些信息的规范程序。在许多组织，由于角色的高度模糊与职位间的内在冲突，组成成员尤其是营销人员独占某些信息而不愿让他人知道。控制顾客与市场信息成为营销人员保护自身利益的一种手段，因为拥有关键的顾客资源可使其很方便地跳槽。因此，管理者必须采取有效措施使有关人员不要垄断重要信息，使这些信息为决策者所运用。
3.重视反面意见
有效的决策常从多种不同且相互冲突的意见中产生。反面意见对于决策的重要性主要体现为三个方面：①反面意见有助于决策者看清所有利益相关者的真实意图与坚持正确的判断。通过掌握实据，引起争辩与冲突，以及提出经过深思熟虑的反面意见，能够有助于明辨是非与说服他人。②反面意见本身正是决策所需的“另一方案”。如果决策时只有一种方案，别无选择，那几乎等同于“赌博”。只有单一方案，失败的概率必然提高。因此，决策者在面对唯一选择时，应多考虑“万一”，并探讨可能的替代选择。如果“往东走”只有一条不平坦的道路可走，不妨想一想“往西走”的可能性。③反面意见可以激发想象力。开创新局面，必须要有想象力。不同意见，尤其是那些经过缜密推断、反复思考、论据充分的反面意见，便是激发想象力的有效因素。想象力如同水一样，必须扭开“水龙头”才会流出，而激发争辩的“发面意见”，正是想象力水管的水龙头。管理者要想做出正确的选择，就要将了解他人的意图作为探求“另一方案”的方法。“见解的冲突”正是可以运用的机会。据此，管理者才能保证自己看清问题的每一面，为最终决策提供更为充分的信息。[7]例如，曾长期担任通用汽车公司总裁及董事长的艾尔弗雷德•斯隆（Alfred Sloan）很少以清点人数或投票方式来做出决策，而是看大家是否都了解情况。如果一项方案得到了与会者的一致赞同，且提不出什么反对意见。那么斯隆的处理方式通常是：要求把这个行动延迟一个月，并要求大家三思。一个月后，这个方案不是被弃如敝屣，就是得大肆修改。[8]
相关研究表明，解决方案的多样性、少数派观点的讨论和建设性的争论，有助于做出高质量的决策。因此，管理者不应反对或压制不同的意见，而应引导组织成员对反面意见和不同观点进行认真开放的讨论，以探索新的可能性、寻求新的信息和整合多方的观点。[9]为了能够获得有助于决策的反面意见，管理者既要努力营造主动负责、独立思考、平等交流的组织氛围，又要善纳异见、积极倾听和引导辩论（见表5.2）。
表5.2 如何获得反面意见[10]
（三）正确运用直觉
直觉是人们下意识地根据自己以往的经历和经验对所面临的问题做出判断的过程。直觉可以帮助人们更好地面对不确定性和模糊性环境。一个优秀管理者应努力学会正确运用自己的直觉，在普通管理者尚未发觉之前就能感知到问题的存在，在最终决策时能运用直觉对理性分析的结果进行检查，从而做出正确的抉择。
当面临一个新问题时，我们的思维开始在长期记忆的分类信息中搜索，一旦发现存在类似或相关的情况，我们的脑海中会闪出一个念头，这就是直觉。为了提高直觉决策的有效性，我们需要有意识地进行长期的训练和重复的实践，以便从中积累丰富的临场经验。
实际上，每个人每天都在利用自身的直觉进行日常问题的决策。在以下情形，个人的直觉在决策时发挥着重要的作用：①客观事实很少且不相干，但仍要做出决策时；②事实摆在面前，但不能指明方向，而且看不清应当做什么时；③时间非常紧迫，广泛收集信息进行分析已不太可能时；④有数种可行的解决方案，逻辑上都说得通，但需要做出最后决断时。需要说明的是，直觉不是对严密的理性分析的替代，而是对理性分析的补充。直觉与理性是相辅相成的。一般而言，在理性分析的基础上，再依据直觉做出的决策的正确率，高于单纯依赖理性分析或直接依靠直觉做出的决策的正确率，因为前者所依据的信息比后者更宽广。
（四）把握决断时机
在准确界定所要解决的问题的基础上，有效的决策不仅仅表现为在适当的时机果断做出决定，还表现为在适当的情况下果断改变原来决定。
1.明确决策问题
由于资源的有限性，对于大多数问题，管理者可能采用了听之任之的态度。在解决问题时，要有所侧重，将有限的时间和精力投入到解决相对重要的问题上。判断问题是否需要解决的一个重要标准是：存在的问题对于组织目标实现的阻碍大小。如果阻碍并不大，该问题在决策者的容忍范围内，则可以不采取任何措施；反之，则需要寻求合适的解决方案。
在认清所需解决问题的实质后，还要明确这个问题能不能解决。由于客观条件的限制，管理者有时尽管知道存在某些需要解决的问题，但也无能为力，就需要将问题缓一缓，待时机成熟之后，再来寻求解决之道。对于能够缓一缓或是相对次要的问题，管理者可以再观察一段时间。如果问题产生的原因在管理者的有效控制范围内，则该问题是能够加以解决的。
2.做出适时选择
在不适当的时候，做出正确的回答仍是一项低劣的决策。过早做出决策或在时机不成熟的情况下草率做出选择，很可能得不到应有的效果；而拖延决策，可能进一步扩大矛盾，带来难以收拾的后果。因此，管理者要明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓解，以进行适时、合理的选择。
3.进行适时改变
把一项决策当作是最终的决策，是决策阶段常犯的错误。有些决策者不愿相信自己的决策是错误的，并有意忽视或刻意曲解负面信息，以致他们执迷不悟地推进错误的决策，并一再错失合适的退出时机。我们生活在多变的时代，必须认识到决策是一个开放的、反复的过程。在决策实施过程中，管理者应密切关注事态的发展，一旦原有的决策方案不能再达到原有的决策目标时，就要准备重新开始决策过程。
（五）正视错误决策
金无足赤，人无完人。管理者面对各种决策要求，难免会出现决策错误。大多数错误的决策源于判断上的错误，而这些错误又源于人们智力的局限性，或者与生俱来的偏向性。因此，管理者必须勇敢面对与克服以下心理的障碍或偏向：看重最初印象；看重自身利益；看重短期利益；维护既往决策；选择性知觉；优柔寡断；求全求美；急于求成；过于自信；安于现状。
管理者要经常性地自我反省，明晰错误所在，并采取适当方法予以弥补。一旦发生决策错误，就应当采取以下积极的行动：①承认。要有勇气承认客观事实，集中精力分析原因，及时进行补救，而不要忙于追究责任或推卸责任。②检查。要追溯决策的全过程，通过逐一检查，以找出到底在哪些环节上犯了错误。此外，还要分析决策的时间、方式和方法。通过检查和反思，可以学到一些决策技巧，并避免重蹈覆辙。③调整。若一项决策总的来看是可行的，只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节并予以调整，使这一决策趋于完善。④改正。若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个较为复杂的解决方案，以改正决策错误，并减少由于决策失误而可能造成的损失。
（六）强化落实措施
在确定方案或重定方案后，管理者需要将方案转化为具体的行动。决策方案实施是一个通过提出具体行动措施、编制经费预算、建立运作程序，将方案转化为实际行动并取得成果的过程。在实施过程中，关键的一个问题是组织上下如何就决策方案及其实施达成共识，把决策目标与个人目标有效地统一起来。就决策制定过程与决策实施过程相比较而言，前者在很大程度上取决于决策者的洞察力与判断力，后者在很大程度上依赖于管理者的经营管理艺术和有关员工的一线运作能力。因此，即使一个理论上看上去非常完美，且充分考虑外部环境、内部实力与使命目标三方面协同一致的决策方案，若日常管理不到位或存在各种失误，也可能达不到预期的结果。在行动措施落实阶段，重点在于有效的组织保障及匹配的组织文化。一方面，管理者将决策方案分解成各个层次和各个方面的具体任务，并分阶段、分步骤地推进落实；另一方面，在组织成员中确立一个共同的奋斗愿景，使员工的价值观与组织的价值观保持一致。
思考题
1.如何理解决策的内涵？
2.如何理解决策的重要性？
3.决策过程包括哪些步骤？
4.如何提升个人的决策能力？
5.如何使决策基于群体信息？
6.影响决策的主要因素有哪些？
7.如何提高决策的正确性？
8.程序性、适应性和创造性决策方法各适用于什么场合？
注释
[1]杨文士，焦叔斌，张雁，李晓光.管理学（第三版）.北京：中国人民大学出版社，2009：106.
[2]理查德•L.达夫特.管理学（第9版）.范海滨译.北京：清华大学出版社，2012：248—249.
[3]单凤儒.管理学基础（第三版）.北京：高等教育出版社，2008：86.
[4]杨爱华.公共决策.北京：团结出版社，2000：147—149.
[5]里斯，特劳特.营销革命.左占平，黄玉杰，李守民译.北京：中国财政经济出版社，2002：3.
[6]王伟立，李慧群.华为的管理模式（第3版）.深圳：海天出版社，2012：256—261.
[7]彼特•F.德鲁克.卓有成效的管理者.许是祥译.北京：机械工业出版社，2009：21—23.
[8]彼得•F.德鲁克.旁观者：管理大师德鲁克回忆录.廖月娟译.北京：机械工业出版社，2009：283.
[9]陈国权，张中鑫，郑晓明.企业部门间关系对组织学习能力和绩效影响的实证研究.科研管理，2014，35（4）：90—102.
[10]表中所列要点基于项保华教授提供的思路。
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