组织目标既要反映使命与愿景的要求，又要具有可操作性。因此，在确定组织目标时，需要遵循一些基本原则：一是效益性原则，以满足社会或市场的需求为前提，重视组织的社会责任；二是效率性原则，以提高投入产出率为出发点，重视资源的有效利用；三是激励性原则，重视目标值的先进性和合理性，以充分激发与调动员工的工作积极性。在制定组织各个层面的目标时，还可借鉴SMART原则：具体性；可衡量性；可达性；关联性；时限性。因为目标制定是一项复杂的工作，在重视上述原则的基础上，相关人员还需关注一般的步骤：
一、内外部环境分析
为确定合适的目标，首先要进行内外部环境分析，即全面收集、调查、分析、掌握外部环境和内部环境的有关资料。在大量调研的基础上，对组织内外部环境的基本状况、发展趋势及其对组织的影响等做出客观的分析和判断，以此作为确立组织目标的依据。
（一）外部环境分析
通过对一般环境因素和任务环境因素的分析，明确组织在未来若干年中可做什么、不可做什么，即明确组织未来生存发展可能面对的机会和威胁以及可以利用的社会资源。对于企业来说，需要对所处行业结构与目标顾客特征进行深入分析，以便为企业发展找到新的突破点。
（二）内部条件分析
根据组织内部资源和能力的分析，明确“能做什么”。通过对以往组织目标执行和完成情况的分析，以及对组织所拥有的物质资源、资金条件、人员素质、管理水平等现状的分析和未来可能发生变化的分析，明确组织能做什么、不能做什么以及通过创新还能做什么。组织的核心能力是决定其“能做什么”的最重要因素。通过对组织核心能力的识别与培育，有助于对组织发展方向做出判断。在目标定位中，抓外部机会与建内部能力是相互关联、密不可分的。
（三）使命与愿景分析
使命体现了组织存在的基本价值，愿景展现了组织发展的未来景象。使命与愿景对组织成员认为什么是重要事项提供了总体指导。在设定目标时，管理者需要审视组织的使命与愿景，并将组织使命与愿景反映在目标中。通过对组织成员等利益相关者，特别是领导层价值观和志向的分析，可以明确组织想做什么、不想做什么，以及希望做到何种程度。组织要获得良好的生存与发展环境，还必须了解并满足利益相关者的意图，即组织的使命与愿景还必须体现主要利益相关者的意志。因此，在进行目标定位时，必须要兼顾众多相关利益主体的要求。
上述三个方面是组织目标定位的基本前提。如果组织对此缺乏战略性思考，即使出现机遇，也会与其失之交臂。在此基础上，组织领导层应对目标定位与实施过程进行系统思考。这主要包括三个层面的战略思考：如何定位，如何实施，由谁负责。这三个层面作为一个整体存在，具有不可分割性（见图6.1）。
图6.1 组织目标定位与实施的战略思考
二、拟定总体目标方案
在对上述各方面进行系统分析的基础上，可明确总体目标方案可选范围。为了保证组织目标的切实可行性，所提出的目标方案必须是在外部环境允许（可做）、内部条件具备（能做）而且符合组织使命与愿景（想做）的范围之内。
在制定每一个可行的总体目标方案时，都要明确组织的基本方向（做什么）、服务对象（为谁做）以及贡献率（做到何种程度）。例如，对于企业来说，就是要明确经营方向、目标顾客及财务指标；对于行政或事业部门来说，就是要明确功能、服务对象及职责。
在形成各种总体目标方案的过程中，一个常见的误区是管理者并未把所有可能的选择方案都考虑在内，而只考虑那些比较显然的选择。通过多角度的思考，形成较为全面的总体目标备选方案是一个非常重要的环节。可供选择的方案越多，目标定位的准确率就会越高。寻求合适的总体目标方案的过程是一个具有创造性的过程，需要集思广益，需要选择具有不同背景和受过不同训练的人聚集在一起，以发掘新的可行方案。
三、评价并选择方案
按照决策过程，对提出的各可行目标方案进行系统评价，并从中选出一个满意的目标方案。管理者需评价的事项主要包括以下方面：
（1）限制因素分析。管理者需分析哪些因素会影响目标的实现，有多大影响；特别要对比分析组织与竞争者之间的实力，看组织是否有可能在竞争中获得一定的竞争优势。
（2）综合效益分析。对每一个总体目标方案，要综合分析其所带来的各种效益，包括社会效益和组织效益，判断其能否为组织获得期望效益。
（3）潜在问题分析。对实施每一目标方案时可能出现的问题、困难和障碍进行预测分析，看组织是否有能力解决这些可能遇到的问题。
通过评估过程，可进一步明确组织的优势和劣势，最后根据“发扬优势、避开劣势”与“有所为、有所不为”的原则，确定组织总体目标（做什么、为谁做及做到何种程度）。
四、总体目标的具体化
为了将组织总体目标转化为组织成员的行动指南，在选定总体目标方案后，还要将总体目标进行细化和分解，以形成一个完整的目标体系。在对总体目标进行具体化的过程中，主要工作包括三个方面：一是要根据总体目标制定出相应的战略目标和战术目标，即为了实现总体目标必须做什么、怎么做等；二是要将总体目标按时间轴分解为中期目标与短期目标，明确各项任务的起止时间；三是要将总体目标分解成部门目标和岗位目标，使组织中不同层次和岗位的人了解他们应当做什么才有助于总体目标的实现，确认各级人员在总体目标实现过程中应承担的责任和拥有的权力，并制定相应的评价与奖惩制度，使组织目标落实到人。在此基础上，组织目标成为每个组织成员的行动指南（见图6.2）。
图6.2 总体目标的具体化
五、目标体系的优化
通过总体目标的具体化而形成的各层次、各部门、各岗位的目标体系，一般是按一个网络的方式相互连接的，因此，如何保证这些目标相互之间的协调，便成为目标制定过程中必须解决的问题。如果目标体系中的各目标互不支援、互不协调，就会在目标制定及实施中出现对有的部门有利而对其他部门不利或有害的做法。例如，生产部门希望以大批量、长周期、重复生产为目标，而销售部门则希望以小批量、短周期、多品种为目标，若两者之间不加以协调，就会影响相互间的有效协作。
组织目标的协调主要包括以下三方面的工作：
（1）横向协调。即组织中处于同一层面的不同目标之间要相互协调。如企业的研发、采购、生产、营销、财务等部门之间的目标要有机联系、相互支持。在制定目标时，组织要尽可能将表面上似乎是矛盾的各种不同性质、不同部门的目标加以有效协调。
（2）纵向协调。即组织中不同层次的目标之间要上下协调。如岗位目标与部门目标之间、部门目标与总体目标之间要保持一致。上一层抽象的目标要分解为下一层具体的目标；下一层具体的目标必须能保证上一层目标的实现。
（3）综合平衡。即明确各目标的优先顺序，以突出重点，避免因小失大。因为尽管进行了横向和纵向协调，在实际执行过程中，仍有可能出现目标之间相互冲突的情况，为此，就必须事先明确各目标的优先顺序，以便在目标冲突时能做出适当的选择。通过对上述三方面的协调，最终将形成一个“相互支持的目标矩阵”。
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