控制的重要性、系统构成及过程分析

在明确目标和计划、分工和协作关系之后，组织的各项工作为何仍然常常达不到预期效果？其中的关键原因就在于没有跟进相应的控制工作。由于组织内外部因素的影响，组织计划的实施和目标的达成往往难以一帆风顺。此时，管理者就需要履行控制职能。

控制是指组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。控制是一个动态的过程，在不同的时空背景下，控制的内容和方法要有所改变，因此，有效控制必然是动态控制。控制的概念至少包括以下含义：第一，控制是为组织达成既定目标服务的；第二，控制是通过“检查”和“纠偏”活动或过程来实现的；第三，控制是一个与计划密不可分的过程。

组织内任何形式的控制，都有一定的前提条件。这些前提条件是否充分，对于控制过程能否顺利开展有很大的影响。一般来说，控制的前提条件主要包括：有一个科学合理、切实可行的计划；有专司控制职能的组织机构和人员；有畅通的信息反馈渠道。换言之，控制必须要有计划、有组织、有领导地进行。

一、控制重要性

控制使组织计划与实际运作动态适应，可避免或减少管理失误造成的损失。在组织中，尽管各个层次的管理者所控制的范围不同，但他们都担负着执行计划的职责，因而控制是每一位管理者都要重视的管理职能。控制对于组织的重要性可从以下方面来理解：

（一）组织环境的不确定性

组织的目标和计划是针对未来一段时期制定的，而组织所处的内外部环境是一个复杂、多变而不稳定的系统。在计划实施过程中，组织内外的相关因素都有可能发生变化。当环境发生改变时，组织不仅要调整目标和计划，也要对实现目标和计划的方法进行必要的调整。为了使目标和计划能够适应变化的环境，为了保证目标和计划更好地实现，组织就必须通过控制手段来及时了解环境变化的程度和原因。一般来说，计划和目标的时间跨度越大，动态控制也越显得重要。

（二）现代组织活动的复杂性

随着科技的发展和社会的进步，组织的业务活动变得更为复杂。为了实现目标，组织要从事更加困难和复杂的工作，并涉及更多的人员与部门。因此，组织必须有详尽合理的计划和科学严密的控制系统，以协调组织内外的各种关系，并保证组织的正常运转。如今，绝大多数的组织都面临着繁杂的业务活动和激烈的竞争形势，要使各部门的活动紧紧围绕着组织目标开展，要保证每一项具体工作或活动顺利进行，就必须对各个部门及其活动开展行之有效的控制工作。

（三）组织成员的差异性

组织的整体目标是由各个部门的分目标组成的，组织的计划也是靠每一个组织成员来具体执行的。组织中各级人员的能力存在差别，且他们对计划的理解、态度也不尽相同。这些差异很可能导致在计划执行过程中出现偏差。因此，组织必须通过控制机制使上级管理者监控下级目标实现的进度及过程，并给予必要的提醒和支持，以保证总体目标的实现。

（四）失误的不可避免性

组织在运行过程中出现失误是不可避免的。对于细小的偏差，如果放任不管，在较长的时期内就可能得以累积和放大，并最终对计划的正常实施造成重大的影响。控制是发现错误、纠正错误的有效手段。通过对实际运营过程的检查，管理者可以及时发现偏差；通过对产生偏差的原因分析，管理者可以明确问题之所在，从而及时采取纠偏措施。

（五）提升组织效率和核心能力的迫切性

面对竞争越发激烈的市场环境，任何组织都在迫切寻求各种提高组织效率和核心能力的方法，以使组织在竞争中脱颖而出，并处于不败之地。为此，组织就必须掌握组织资源利用现状，准确地评估组织已有的生产或服务效率。这些工作都需要通过控制系统来获得资源、产品、服务、员工绩效等各方面的信息反馈。只有在拥有一个有效控制系统的情况下，组织才能更好地适应新环境，适时确立新的目标和提出新的计划，改进组织结构和业务流程，加大对员工的授权力度，从而提升运营效率和确立战略优势。

二、控制系统构成

管理者主要通过下属完成任务，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。控制系统由控制对象、控制目标体系、控制手段和方法、控制主体等要素组成，如图7.9所示。

图7.9　控制系统的构成

（一）控制对象

组织要建立控制系统，首先必须明确控制对象，即明确控制什么。组织的各类资源、各个层次、各个业务阶段以及组织成员的行为等等都可以成为控制对象。组织的控制应该是全面的控制，组织的控制对象囊括了组织的各个方面。需要注意的是，虽然控制对象类别众多、范围广阔，但在控制活动中要把所有对象当作一个整体来控制，并根据内外部环境的发展态势来明确或调整控制的重点对象，以充分发挥控制职能的作用，达到整个组织的协调一致。

（二）控制目标体系

任何组织都是为完成一定的目标而存在的，因此，任何控制活动都有一定的目标取向。组织要建立完备的控制系统，除了要确定控制对象外，还要明确控制目标体系，即明确控制在怎样的范围之内。控制目标体系与组织的目标体系和计划体系是相辅相成的。控制目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来，如时间标准、质量标准和行为准则等。控制标准往往是根据组织总目标所派生出来的分目标、各项计划指标以及制度要求来确定的。

（三）控制手段和方法

各级管理者需要通过一定的控制手段和方法，准确地衡量控制对象的实际状况和控制目标之间的差距。控制手段和方法是多种多样的。只要控制对象确定和控制目标明确，就一定可以找到相应的衡量标准和衡量方法。各个组织应把各种不同的控制类型和控制方法看作是在不同情境下可以选用的控制手段和方法。

从不同的角度，控制可分为不同的类型。按控制的时间点划分，控制可分为前馈控制、同期控制和反馈控制；按控制的性质划分，控制可分为预防性控制和纠正性控制；按控制的程度划分，控制可分为集中控制、分层控制和分散控制。

总体而言，根据控制主体的不同，控制方法可分为两大类：传统的控制方法（组织控制方法）和基于责任感的控制方法（自我控制方法）。传统的控制方法是管理者通过对相关部门和人员施加外部影响来实施控制的方式。按照控制对象的不同，组织中常见的传统控制方法可分为财务控制、时间控制、数量和质量控制、安全控制、人员控制和信息控制等。基于责任感的控制方法是通过员工的责任感和自我控制来保持对事务实施控制的方式。它强调的是自我控制，其前提假设是员工自己想要正确地工作。由于传统的控制方法的成本相对较高，强调员工自我控制的方法得到了越来越多的重视。

（四）控制主体

为了根据控制目标要求对控制对象进行有效控制，组织必须明确各项工作的控制主体，即明确谁来履行控制的职责。控制主体是执行控制活动的各级管理者及其所属的职能部门。选择合适的控制主体是一个控制系统高效运行的必要保证。各层次管理者作为控制主体，应有主观能动性，能及时根据组织内外部环境的变化和组织发展的新需求来调节控制活动。由于管理者所处地位的不同，其控制的任务也不同。一般来说，中基层管理者主要进行例行的、程序性的控制，而高层管理者主要进行例外的、非程序性的控制。控制主体控制水平的高低是控制系统能发挥多大作用的决定性因素。

总体而言，控制系统就是一个由控制主体依据控制目标体系，通过一定的控制手段和方法，对控制对象进行监督、管控的系统。控制系统的四大组成部分相互作用，共同组成一个有机的整体。管理者进行控制的目的在于保证组织目标的实现，即保证组织活动的过程和实际绩效与计划内容和目标相一致。控制系统始终只是实现组织目标的工具，因此管理者必须将其置于整个管理工作过程之中，以发挥其应有的作用。

三、控制过程

任何组织活动都需要进行相应控制。对于不同活动，虽然所采取的控制方式不尽相同，但是其控制过程一般都包括确定控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析和采取纠偏措施四个阶段（见图7.10）。

图7.10　控制的基本过程

（一）确定控制标准

为了实施有效控制，管理者必须首先确定控制标准，以作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。所谓标准，就是评定成效的尺度和准绳。控制标准表明了组织所确认的偏差范围以及对工作或行为管理的力度。如果没有控制标准，就无法进行对工作的客观检查和对实际业绩的客观评价，当然也就无法明确是否需要采取纠偏措施。根据控制标准，管理者可以获得工作进行得如何的信号，也就无需对计划实施过程中的每一步都亲自加以过问。

控制的目的是为了保证计划的顺利实施和组织目标的实现，因此控制标准的制定必须以计划和组织目标为基本依据。任何一项具体工作的衡量标准，都应该有利于组织目标的实现。但组织的计划内容和活动状况是细微和复杂的，管理者既不可能也无必要对整个计划和活动的细枝末节都确定标准和加以控制，因此，需要突出关键点。管理者通过对这些关键点的控制来把握组织整体的运转状况。

控制标准可从不同的角度加以分类。按照性质的不同，控制标准可分为工作标准和管理标准，而工作标准又可以从时间、数量、质量、成本四个方面来制定。时间、数量、质量、成本标准又可按表现形态的不同分为定量标准和定性标准。定量标准更容易理解和控制，如成本、利润、单位产品的消耗定额等。然而，许多标准是无法量化的，因此，标准也可以定性描述，如工作作风、道德标准等。^[1]这些标准还可按要求程度的不同分为优秀标准和合格标准。

（二）衡量实际业绩

在衡量实际业绩时，控制主体把实际工作情况与控制标准进行比较，找出实际业绩和控制标准之间的差异，据此对实际工作做出评估。这个阶段的重点工作就是要收集实际工作状况的信息，并传递到控制主体手中，使其及时了解和掌握工作的实况。信息的准确与否直接决定了管理当局能否对全局进行正确的判断从而做出正确的决策。因此，组织要通过调查、统计、分析等方法，经常性地对各方面工作进行全面、系统、有重点的检查，并建立一定的检查、汇报制度，以保证实际业绩衡量的精确性。

通过亲自观察、召开会议、分析资料、抽样调查、运用管理信息系统、要求提交书面报告和进行口头汇报等方式，管理者能从多渠道收集到关于实际业绩的信息。为了防止相关人员歪曲或隐瞒实际情况，有的组织建立了专门的部门（如统计部门、审计部门或政策研究部门等）来从事相关的工作。最简单和常用的业绩信息收集方式是亲自观察，而走动管理是亲自观察的典型形式。这种信息收集方式能帮助管理者获得其他来源所疏漏的信息，及时发现并解决问题。

（三）进行差异分析

如果实际业绩与所设定的标准之间存在差异，那么管理者就需要分析差异产生的原因，以确定是否有必要采取纠偏措施。实际业绩和控制标准之间的差异存在以下几种情况：①实际业绩高于目标要求。这是一种良性的差异，管理者可以通过分析总结成功经验，为之后的工作提供帮助。②实际绩效与目标要求之间无差异，则工作可以按照原计划进行下去。③实际绩效未达到目标要求，但这个偏差在允许的范围之内。此时，工作可以继续进行，但与此同时，要找出偏差产生的原因以便改进工作。④实际绩效未达到目标要求，且偏差超出了允许的范围。此时，很有可能要暂停目前的工作，深入分析偏差产生的原因，并及时纠正，以免发生不可弥补的错误。

工作中出现偏差的原因往往是多种多样的，大致可以分为三类：一是由于事先没有预计到某些因素的变化而导致实际业绩偏离了预期，如环境的变化、材料的短缺等；二是由于在实施过程中方法不当、组织不力或领导无方而导致实际业绩没有达到预期目标；三是计划指标或工作标准的制定脱离实际，定得太高或太低，以至于出现偏差。

（四）采取纠偏措施

控制过程的最后一项工作就是采取必要的纠偏措施来纠正偏差或改善未来业绩。采取纠偏措施实质上是一个解决问题的过程。管理者要根据不同的偏差和不同的原因，采取不同的措施。管理者所采取的纠偏措施在很大程度上取决于业绩偏离目标的程度以及管理者的分析判断能力。除了当偏差在允许范围之内则维持现状外，管理者通常可以采取的行动还包括改进工作方法、改进组织和领导工作以及修订原有计划或标准。

1.改进工作方法

工作方法不当是产生偏差的主要原因之一。工作方法造成偏差的现象在制造型企业中较为常见，因为生产技术通常是此类企业完成计划和达成目标的保证。如果偏差是技术上的原因造成的，企业便要及时采取技术措施。在服务型企业中，多数差错来自于服务人员态度和行为的不当，管理者应该分析现有人员工作态度和行为上的弊端，设计出更加合理的服务流程和行为规范，并组织员工进行培训，以改善工作业绩。

2.改进组织和领导工作

组织和领导工作的不恰当也常常是产生偏差的原因。控制职能与组织职能及领导职能是相互影响的。组织方面的问题主要有两种：一是在制定好计划之后，组织落实工作却没有做好；二是控制工作本身的组织体系不完善，难以做到对可能产生的偏差加以及时的跟踪和分析。在这两种情况下，管理者都应该改进组织工作，如完善组织机构、调整权责配置以及改进分工协作关系等。此外，偏差也可能是由于执行人员能力不足或积极性不高而导致的。在这种情形下，改进管理者的领导方式以及提升其领导艺术便是纠偏的首要工作。

3.修改原有计划或标准

如果出现偏差的主要原因在于原有计划安排或控制标准不当，或者计划或标准已经无法适应环境变化，那么纠正偏差的措施便是适当调整原有的计划或标准。需要注意的是，在调整计划或标准时，不能偏离组织的总目标。只有当事实证明计划或标准不切实际，或者环境的重大变化使原有的计划或标准实施前提不复存在时，对计划或标准进行修改才是合适的。在修改计划或标准时，管理者应从实际情况出发，强调客观性和可行性，避免自身主观因素的消极影响。

在进行纠偏行动之前，管理者要决定是采取应急纠偏措施还是彻底纠偏措施。应急纠偏措施是指能够马上将出现问题的工作矫正到正确的轨道上来的措施；彻底纠偏措施是指能够从根本上消除偏差的措施。两者互有利弊，在现实中共同存在。应急纠偏措施用于解决紧迫问题，而彻底纠偏措施对于反复出现、影响广泛的问题更有效果。作为组织的管理者，应当学会系统思考和战略部署，以有效地解决组织中出现的问题。

四、控制原则

控制是在管理工作中较易出现问题的一个环节。在许多情况下，即便计划、组织、领导、创新等工作都有序进行，如果控制工作出现了失误，组织目标仍然不能顺利完成。为了保证对组织活动进行有效的控制，管理者必须遵循以下原则：

（一）重点原则

管理者不可能控制组织中的每一件事情，也无法控制组织活动的全过程，即便能够做到，也通常是得不偿失。管理者需要集中精力抓住活动过程中的关键和重点，进行局部和重点控制。一般而言，在任何组织中，目标、薄弱环节和重大例外是管理者控制的重点。事实上，控制了关键点，也就控制了全局。

（二）客观性原则

在控制工作中，管理者要注意不要介入自己的主观因素。没有对工作业绩的客观衡量和评价，就不可能有正确的控制。管理者要进行客观、准确地控制，就必须重视以下几点：一是要尽量运用客观的衡量方法，用客观的方法记录和评价业绩，把定性的内容具体化、客观化；二是要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在业绩的衡量阶段，要以事实为依据；三是要确保信息的可靠性，从多层面、多渠道来收集和验证所需要的信息。

（三）及时性原则

高效率的控制系统能够迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。时滞现象是控制中常见的难题，解决这一问题的最好办法是采取预防性控制措施。一个真正有效的控制系统应该具备预见性，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施或调整计划，而不是等问题真的出现了再去寻找解决方法。

（四）灵活性原则

未来的不可预测性始终是一个客观的存在，控制系统应该具备灵活性以适应各种不利变化，或能够利用各种新的机会。面对环境突变、计划疏忽、计划失败等未预料到的情况，控制职能应能发挥作用。而且，面对当今变化多端的环境和日益激烈的竞争，任何组织都需要具有灵活调整其控制方式的能力。根据控制灵活性原则的要求，组织应制定多种应对变化的方案，适当留有一定的后备力量，以及采用多种灵活的控制手段。

（五）经济性原则

控制是一项需要投入大量人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是组织对许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。某些组织活动是否需要控制或如何进行控制，都涉及费用问题，因此必须考虑控制的经济性。单纯从控制的角度来看，似乎参与控制的人员越多、控制措施越严密，控制的效果就会越好，但所产生的费用也就越高。而且，不顾组织实际，设计出庞杂的控制系统，进行过分严密的控制，不但是资源的浪费，也会导致员工产生抵触情绪，不利于组织工作的开展。因此，根据控制经济性原则的要求，组织应避免控制制度的烦琐，精确选择控制点，不断改进控制手段和方法，努力降低控制的各种耗费并提高控制效果。

思考题

1.常见的组织结构形式有哪些？它们各自的优缺点是什么？

2.人员配备的基本原则是什么？

3.组织设计的主要任务是什么？

4.如何理解授权的作用？

5.有效授权要遵循哪些原则？

6.在现代组织管理中，为什么要重视控制职能？

7.组织的控制系统由哪些部分构成？

8.有效控制的基本原则是什么？

注释

[1]芮明杰.管理学：现代的观点（第二版）.上海：格致出版社，上海人民出版社，2005：334.