对员工进行有效指导是管理者重要职责之一

第八章　人员管理：指导、沟通、激励

学习目标

①区分管理者与领导者

②理解领导影响力的来源

③解释情境领导理论的内涵

④明确有效沟通的基本条件

⑤了解沟通的过程与类型

⑥理解沟通的主要障碍与改善方法

⑦了解激励的主要理论与基本原理

⑧理解激励的主要原则和基本方法

为了使所有人员能够为组织发展协力工作，管理者就必须有效履行领导职能。在进行人员管理的过程中，任何组织都需要有一个“头”来统领全局、协调各方和凝聚力量。毋庸置疑，所有的群体都需要领导。领导是指个体对他人施加影响，带领和指导他人开展活动以实现群体或组织目标的过程。因此，对他人施加这种影响的人就是领导者。

领导者影响力有两个基本来源：职权和威信。职权是组织正式授予的权力，是管理者在组织中实施领导行为的基本条件。管理者在组织中拥有指挥下属的支配权、强制权和奖赏权。威信是指由个人素质而形成的影响力。这种影响力以他人的认同与信服为基础，与个人在组织中的职位没有必然的联系。威信主要源于两个方面：个人专长和个人品质。因此，对于拥有管理职位的领导者而言，其权力构成包括五个方面：专长权（基于个人专长的权力）、感召权（基于个人品质的权力）、支配权、强制权和奖赏权。

管理者与领导者是有区别的。一个人可能是领导者而不是管理者，在非正式组织中，没有管理职位却具有强大影响力的人就是典型的例子。管理者是被正式授权来管理一个组织或部门的，利用职权来做出决策和实施行动，而领导者可能是在群体活动中自发产生的，利用影响力来引导他人采取行动；管理者须有下属，而领导者须有追随者；管理者通过计划、组织、控制等手段来提高效率与完成任务，而领导者通过指导、协调、激励等方式使追随者自觉地朝着其指引的方向前进；管理者更多的是在下属后面鞭策，而领导者更多的是在群众前面带领；管理者更多地关注正确地做事，而领导者更多地关注做正确的事。

领导职能是有效管理的一个重要方面，管理学主要着眼于探究管理者如何成为领导者。因此，在正式组织中，领导者通常是指拥有管理职位并能影响员工行为的人。由于领导者能够有效地激发群体的积极性与增强群体的内聚力，并使追随者自觉地听从指挥，因此，组织中的管理者应该成为领导者。在带领与指导人员实现共同目标的过程中，管理者应通过履行领导职能，对人员施加影响，有效发挥领导的作用：①指导作用——指引方向，明确路径；②协调作用——有效沟通，协调关系；③激励作用——鼓舞斗志，排忧解难。因此，在人员管理中，管理者要着力提升自身的指导艺术、沟通技巧与激励水平。通过本章的学习，我们需要把握以下要点：理解领导理论与指导方式，增强指导能力；明确沟通障碍，提高沟通能力和沟通有效性；了解激励原理与方法，提高激励自己和他人的能力，以有助于更好地实现目标。

对员工进行有效指导是管理者的重要职责之一。管理者应认真学习领导理论，明确界定指导内容，恰当运用指导方式，努力做到因人而异、因时而异、因地制宜。不同管理者的管理风格有所差别，但每一位管理者都需要掌握一定的指导技巧，以游刃有余地对不同员工开展指导工作。

一、理论指导

管理者应运用合适的理论来指导员工开展工作。在一个组织中，尽管管理者具有指导下属行动的权力，但下属并不会自动地服从命令。管理者要使组织实现顺畅运作与激发员工行动力，就必须掌握如何有效指导的理论与技能。因此，管理者需要系统了解与学会运用有效领导的理论与方法。人们对于领导有效性的研究主要从三个方面着手，相应地，领导理论也分为三大部分，即领导特质理论、领导行为理论与领导权变理论，如表8.1所示。

有效指导的实质是“因人施导”，与此相对应的理论是“领导权变理论”。许多管理学家认为，管理者领导行为的有效性不仅取决于其品质、才能，也取决于其所处的具体环境，如被领导者素质、工作性质、组织氛围等。也就是说，领导品质和行为能否促进领导有效性，在很大程度上受到环境因素的影响。这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论。据此，领导有效性受到领导者、被领导者和环境的影响，即：

表8.1　不同领导理论的比较

在上式中，E代表领导有效性（或领导效果），L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。

本文将介绍应用较为广泛的两种领导权变理论：情境领导理论与路径—目标理论。

（一）情境领导理论

保罗•赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯•布兰查德（Kenneth Blanchard）提出了情境领导理论。他们把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟度来选择合适的领导方式。情境领导理论的基本观点是：领导者的行为只有与下属的成熟度相匹配，才能取得有效的领导效果。

成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力大小和意愿强弱。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。任务成熟度相对于一个人的知识和技能而言，若一个人的知识、能力和经验足以使其在无他人帮助的情况下顺利完成工作，那么其任务成熟度就很高，反之则低。心理成熟度与做事的意愿与动机有关，如果一个人能自觉地开展工作，而无须外部激励，那么其心理成熟度就很高，反之则低。

领导者若要实施有效的指导，就必须善于区分和把握下属的成熟度。按任务成熟度和心理成熟度的高低程度，人们常常表现出四种不同的成熟度：没能力，没意愿；没能力，有意愿；有能力，没意愿；有能力，有意愿。针对上述四种成熟度，领导者可以采用相应的领导方式：命令式；推销式；参与式；授权式。与下属成熟度相对应的领导方式及其基本特点如表8.2所示。

表8.2　情境领导方式及其基本特点

在不同的领导方式下，领导工作的具体内容也有所不同。在运用命令式领导方式时，领导者对下属给予明确的指导与近距离监督；在运用推销式领导方式时，领导者对下属进行指导和允许下属试错，并注意保持和激发下属的积极性；在运用参与式领导方式时，领导者主要解决下属工作动机不强的问题，并鼓励下属自主决策与按照自己的方式做事情；在运用授权式领导方式时，领导者无须干涉下属的工作，由下属自行决策并执行。^[1]

赫塞与布兰查德认为，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且要减少对下属的帮助。领导者与下属的关系就如同父母与孩子的关系，当孩子变得越来越成熟和善于负责时，父母需要逐渐放松管制^[2]。总之，根据情境领导理论，领导有效性在于把组织内的工作行为、关系行为和下属成熟度结合起来考虑，随着下属成熟度的提高，领导行为也要随之调整。

（二）路径—目标理论

罗伯特•J.豪斯（Robert J. House）提出了路径—目标理论^[3]。该理论主要阐述了领导者如何帮助下属明确工作目标及其实现路径。这涉及两个主要环节：一是确立工作目标；二是改进通向目标的路径以确保目标实现。

根据路径—目标理论，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式。环境因素包括两个方面：一是下属的特点，包括下属的受教育程度、下属对于参与管理和承担责任的态度、下属对独立自主性的要求程度等；二是工作环境的特点，主要指工作性质、组织性质等。

豪斯认为，领导者的基本任务就是发挥下属的作用，而要发挥下属的作用，就得帮助下属设定目标，把握目标的价值，支持下属实现目标。在推进目标与明确路径的过程中，领导者既要使下属的需要满足程度取决于工作目标达成度，又要为下属提供必要的指导、支持和奖励。针对不同的环境，领导者可采用以下领导方式：

（1）指令式。领导者给下属明确的指令，让下属明确目标与职责，并严密监督下属的行为。当工作任务模糊不清、变化较大或下属对工作不熟悉、无把握、感到无所适从时，这种方式是合适的。

（2）支持式。领导者对下属友好，关注下属的福利和需要，尊重、关心和理解下属，真诚帮助下属。这种领导方式特别适用于工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情境。既然工作缺乏吸引力，下属就希望上司能成为令自己满意的源泉。

（3）参与式。领导者鼓励下属参与决策并解决具体问题。当任务相当复杂且需要组织成员高度协作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重和自我控制时，领导者适合采用这种领导方式。

（4）成就导向式。领导者为下属设置富有挑战性的目标，并期望下属将工作做到最佳水平。只要下属能完成目标，他们就有权自主决定如何做。

路径—目标理论突出领导有效性取决于领导方式、下属、任务之间的协调配合，如表8.3所示。领导者的职责在于帮助下属实现个人目标并确保个人目标与组织目标或群体目标相一致。有效的领导者要支持组织成员为实现组织目标所做的种种努力，通过为员工指明实现组织目标的路径和给予员工有意义的奖励来调动员工的积极性。

表8.3　领导方式及其适用环境

二、内容明确

管理者必须善于指导，使下属明确工作目标及具体要求，知道该做什么、从哪做起。

（一）谁去做

谁去做，即决定由谁来接受任务、完成任务。不同的任务，难易程度不同，对下属的要求也不同。管理者需要挑选合适的人来承担任务，做到人事匹配、人尽其用。虽然德才兼备可以作为挑选合适人员的标准，但在一般情况下，对于执行上司命令的下属，更多强调其执行能力；而对于适用以建议形式进行指导的下属，更多强调其创新能力和变通能力。

（二）做什么

做什么，即确定所涉及的任务。管理者进行指导的目的是为了协助员工完成任务，因此，指导的内容必然涉及做什么的问题。对于明确员工的工作任务，管理者具有不可推卸的责任。管理者需要让员工明白哪些任务是需要完成的和什么是优秀的表现。根据任务性质、难易程度的不同，对不同类型的下属，应采用不同的指导方式。

（三）为何做

为何做，即说明做事情的原因和依据。管理者在进行指导的时候，需要通过有效沟通向下属说明任务重要性。如某高星级酒店的管理者在要求客房服务员在早晨8点到9点打扫客房的同时，需要说明这样做是为了利用顾客的用餐时间，避免顾客在客房的时候被打扰到。只有让下属明白了任务的原因，下属才不会机械地执行任务。

（四）何时做

何时做，即限定任务开始和完成的时间。没有期限的任务不能算作任务，因为可以无限期地拖延，也就不需要做了。大多数工作的时效性都很强，需要在一定的时间内完成。例如，若顾客要求在现场马上解决问题，那么下属在接到管理者指示后，就应尽快解决问题。如果等到顾客离开后才着手处理，通常就失去了意义。

（五）有何标准和要求

标准和要求，即表明任务需要达到的目标和程度。所需完成的任务不管属于何种性质，都有一定的标准和要求。在下达命令时，管理者一般限定了完成任务的方式和结果。在提出要求和建议时，管理者虽然不必拘泥于采用何种形式，但对于结果也要有明确的指示。

（六）如何检查与反馈

检查与反馈，即衡量与监控任务的完成情况。汇报绝不是可有可无的，也不是下属凭兴趣可干可不干的事情。下属负有向下达指示的管理者汇报工作进展和结果的义务，而且汇报应该是自觉、自愿、自动进行的。不管任务完成的效果如何，管理者都需要给予合理的评估，且这种评估必须是与下属共同完成的。评估结果的报告不是最重要的，而是通过这种方式，将任务加以总结，以便在今后的工作中做得更好。

（七）如何奖励与处罚

在一个完整的指导过程中，管理者还需要让下属明确做好了有什么样的奖励，做坏了有什么样的惩罚，即通过对任务执行情况的评估，总结经验教训，兑现奖惩承诺。管理者只有做到奖罚分明，才能达到有力激励下属的效果和有效推进任务的完成。

三、方式恰当

以上几方面的内容如何传递给下属，取决于管理者采用的指导方式。管理者应通过恰当的指导方式来帮助下属获得良好的工作成效。管理者可用的指导方式有很多种，但概括起来，主要包括四种：指令式、说服式、示范式和引导式。

（一）指令式指导

指令式指导是指管理者视岗位要求、任务难易程度、职权范围、下属成熟度等下达不同性质的指令，对下属的工作详加指点的一种指导方式。根据对下属的约束程度，指令大体可分为命令、要求与建议三种类型。

1.命令

命令是下属必须坚决执行、无条件服从的一种指令形式。命令的适用范围包括以下方面：一是在非常紧急且需要下属及时完成任务的情形下，管理者需要对任务有着非常明确的指示；二是任务难度比较小，方向比较明确，不需要下属具有较高的成熟度，下属按照管理者指定的程序即可完成任务；三是任务具有一定的难度，下属成熟度比较低，管理者只能指定某种完成任务的方法。对于管理者的命令，下属基本没有选择的余地，只能完全按照管理者的规定行事。

一般来说，在下达命令时，管理者需要将任务完成方式、期限等信息进行详细说明，以便整个任务处于管理者的完全控制之下，并保证下属能够比较快速、高效地执行。

2.要求

要求是下属必须执行的，但可商量执行条件和相关细节的一种指令形式。要求的适用范围，一般是工作任务比较重要或者紧急，下属必须完成，管理者需要下属在指定的时间内达到一定的效果，但是对下属完成工作的具体方法，可以有多种选择，属于下属自我抉择范围。这一般要求下属具有一定的成熟度，对于需要完成的任务具有一定的经验，能够掌握完成任务的多种方法。

在提出要求时，鉴于下属具有一定的成熟度，管理者需要告知下属完成任务的效果和期限，而对于具体采用的方法，不必做强制要求。即使管理者对具体方法有自己的想法，也应该通过建议的形式告知下属，至于是否采用，则由下属定夺。

3.建议

建议是下属可执行、也可不执行，不是很紧急、明确，但必须给予反馈的一种指令形式。建议的适用范围，一般是工作任务不是非常重要或者紧急，而且下属具有比较高的成熟度。管理者只需说明要完成的任务和期望的结果，下属就能够对任务进行分析，并选择完成任务的方法。如果管理者觉得有必要做某件事情，但自己没有清晰的思路，不知如何去完成，也没有明确的目标，那么也可以采用建议的形式，让下属决定是否接受任务。如果下属接受任务，那么如何去完成任务也基本由下属决定。另外，如果遇到可做可不做的任务，而且完成的方法比较程序化，也可以采用建议的形式。

命令以无条件服从为前提，被指挥者必须有令必行、有禁则止。这有利于集中指挥和有效控制各个部分的行动。当然，命令也有一些弊病，有时会限制下属主动性的发挥。对于成熟度比较高的下属，管理者应更多地采用要求或建议的形式，以充分调动下属的积极性与提升下属的士气。

（二）说服式指导

在工作中，有不少事情主要取决于员工自身的积极主动性。对于这一类任务，管理者若对员工进行指令式指导，而员工内心不认同，往往就不能取得预期效果。在这种情况下，管理者应对员工进行说服式指导。所谓说服式指导是指管理者通过教导与说服员工，使员工自觉自愿地从事管理者所期望的行动。管理者在运用这种指导方式时，要向员工讲道理，把行动的意图、方案教给员工，使员工深刻认识行动的意义与效果，让员工心中有数。同时，管理者要注意解决员工的思想问题，对员工的思想障碍，要认真分析与冷静对待。在日常工作中，管理者常常遇到说服别人和被别人说服的情景，从而会有态度强度的增减甚至方向的改变。管理者要使员工接受自己的观点与达到预期的目的，就必须掌握有关的技巧。基于有效的说服与教导，管理者与员工心往一处想，劲往一处使，指导过程就会收到事半功倍的效果。说服式指导易于启迪、调动、激励员工的积极性、主动性和创造性，因而有助于提高管理的效果。

（三）示范式指导

当下属成熟度较低或不知道具体从何处着手开展工作时，示范式就是一种较为有效的指导方式。示范式指导的具体做法主要包括两方面：一是管理者身先士卒，做出表率，用自己的模范行动带领群众前进；二是管理者通过表扬先进和树立榜样等途径，推广正确的做法。榜样的力量是无穷的。通过典型引路，使群众学有榜样，行有所循，赶有目标。示范式是一种重要的指导方式，可以使员工直接学到应怎样行动。

（四）引导式指导

当下属有一定能力且管理者有意栽培该下属时，比较适合的指导方式是引导式。管理者通过不断地提出合适的问题，以引导员工通过理性思考和分析，认识到所委派任务的重要性，并明确如何才能完成该任务。在引导员工的过程中，管理者应注重以询问、启发、商量或探讨的方式，让员工在较为宽松的氛围中，逐步明晰预期的目标、可行的路径和具体的做法。

为了达到良好的管理效果，管理者需要采用恰当的指导方式，帮助下属认清所处的环境、明确工作的目标及实现目标的途径。上述四种指导方式各有长处与不足。高明的管理者不拘泥于某一种方式，而根据所处环境、下属素质、管理问题等选择有效的指导方式，或综合地加以运用，以达到最好的指导效果。

注释

[1]Hersey P ＆ Blanchard K H. So you want to know your leadership style？Training and Development Journal，1974，28（2）：22-37.

[2]斯蒂芬•P.罗宾斯，玛丽•库尔特.管理学（第11版）.李原，孙健敏，黄小勇译.北京：中国人民大学出版社，2012：460.

[3]House R J. A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly，1971，16（3）：321-338.