沟通及其类型，沟通的主要障碍

沟通是人员管理顺利开展的基础。每个人都不得不与他人沟通，而且只有良好的沟通，才能让人际交往与组织协作变得顺畅。对于管理者而言，在指导和激励员工时，都需要沟通，因此，沟通技巧就显得尤为重要。虽然沟通无时无刻不在发生着，但对于沟通的概念、作用、条件、过程、干扰因素和改善方法，许多人缺乏深入思考。通过掌握沟通的基本知识，人们可以提高自身的沟通水平。

一、沟通及其类型

沟通是指信息从发送者到接收者的传递过程。沟通在组织管理中的重要性主要体现在三个方面：沟通使得组织与外部环境相互联系，从而保证组织与时俱进、持续发展；在组织内部，沟通是使组织成员团结协作、共同朝着目标努力的重要手段；沟通是管理者开展管理活动与履行领导职责的基本途径。

（一）有效沟通的条件

人们进行沟通的目的是为了取得他人的理解和支持。但是，在工作与生活中，人们常常遭遇沟通不畅的情形，其结果是无法达成沟通的初衷。因此，管理者在开展管理活动的过程中，必须要努力达成有效沟通。有效沟通的标志是：信息接收者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。沟通必须具备一定的条件：有信息发送者和信息接收者；有信息内容；有传递信息的通道或方法。而要实现有效沟通，还要求满足三个基本条件：信息发送者发出的信息完整且准确；信息接收者能够接收到完整信息并正确理解信息；信息接收者愿意以恰当的方式按传递过来的信息采取行动。

（二）沟通的过程

一般而言，沟通过程涉及以下要素：信息发送者、信息、编码、通道、解码、信息接收者以及反馈。此外，沟通的全过程都可能受到噪声（干扰因素）的影响。一般来说，一个完整的沟通过程如图8.1所示，由以下步骤组成：

图8.1　沟通的过程

（1）发送者明确需要沟通的信息。发送者发出信息是出于某种原因希望接收者获悉某些事情，所以首先要明确信息内容。

（2）发送者对信息进行编码。为了使接收者理解所传达的信息，发送者需要将信息转换成对方可理解的符号，如语言、文字、手势等。

（3）发送者通过某种通道将信息传递给接收者。发送者采用诸如面谈、通信工具、文件等途径，将编码后的信息传递给接收者。在相互沟通中，信息传递可以通过多种方式进行，其中最常见的方式包括口头交谈、书面文字、非语言和文字形式（手势、面部表情、身体姿势）以及电子媒介等。

（4）接收者对接收的信息进行解码。通过把编码后的信息转换为具有特定含义的信息，接受者进而了解和研究所收到的信息。解码过程直接关系到接收者能否正确解读信息。

（5）接收者向发送者反馈信息。通过将理解后的信息反馈给发送者，可避免出现信息漏传或信息扭曲等情况，以尽可能查核并纠正可能存在的某些偏差。

（6）发送者确认或完善信息。发送者根据反馈回来的信息再次发出信息，肯定原有的信息传递有效性，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。发送者还可以丰富信息内容并开始新一轮信息传递。

（7）接收者按所接收到的信息采取行动，或做出自己的反应。信息传递的目的是发送者要看到接收者采取发送者所希望的正确行动，若这个目的达不到，则说明沟通出现了问题。

（三）沟通的类型

根据信息发送者与信息接受者的不同，沟通可分为三个层次：自我沟通、人际沟通和组织沟通。

1.自我沟通

自我沟通（即内向沟通）是指个体自行发出、传递、接受并理解信息。自我沟通的信息发送者与信息接收者为同一个人。自我沟通是所有沟通的基础，因为只有明白自己的真实想法，才可能与外界有效沟通。所以，不论是管理者还是非管理者，掌握自我沟通的方法都将有利于自我发展和组织进步。

人们进行自我沟通的目的是为了更好地认识自我。虽然每个人都不难知道自己的身高体重，不难察觉自己的喜怒哀乐，也不难发现自己的行为习惯，但是，对于自己作为一个社会人的角色，很多人都不是非常了解。很多人在面对上司、同事和亲人时，展现出的特点相差很大，可能在上司面前紧张不安的人，在同事面前谈笑风生，而在亲人面前骄傲自大。他们在不同的场合也许须有不同的表现，但也有可能是因为他们并未正确地认识自我。

根据对自我的了解程度和愿意向社会公开的程度，人大概可分成四种类型：第一种人不仅了解自我，也愿意向社会公开自己，可谓“表里如一”；第二种人也了解自我，但不愿向社会公开自己，心中明白很多事而喜怒不形于色，在众人表现得较为“深沉”；第三种人虽然对他人似乎很了解，在谈人说事时头头是道，但是对自己却不甚了解，可谓“知人不知己”；第四种人不仅不了解自己，也不了解他人，却可能表现得“自以为是”。

上述分类给我们的启示是：只有增强对自我的了解，才能改进与他人的沟通效果。当一个人既了解自己想法，又愿意与外界沟通的时候，有效沟通就越有可能发生。人们要真正地了解自我也绝非易事。在大多数情况下，一个人自认为的“自我”，只是自己的主观印象而已，其准确性还需要通过自我沟通来检验。在自我沟通过程中，人们通过不断地实践与反思，以明确自己的需要、价值观、兴趣爱好和能力结构。

2.人际沟通

人际沟通是指两个或两个以上的人之间的信息沟通。每个人在组织中都承担着多种信息发送与信息接收的角色，而这些角色都要求其掌握人际沟通的技能。例如：作为下属，需要向上司汇报工作与接受上司指示；作为上级，需要指导下属开展工作并听取下属的汇报；作为同事，需要协调好与其他人之间的关系；作为组织首脑，需要了解外界的情况，并构建组织与外界之间的沟通网络。

在人际交往中，沟通不仅能用来传递信息，还能用来影响他人。个人要想构建良好的人际关系网络，必须要学会与他人进行频繁与顺畅的沟通，以有效引导或说服他人，从而获得他人的认同与支持。然而，有些人在人际沟通中遇到重重困难，从而倾向于回避需要沟通的场合。^[1]对于这些人来说，首要解决的是心态问题，他们应通过自我反思、接受培训与不断实践，努力树立积极沟通的心态与逐步提升自己的沟通技能。

3.组织沟通

组织沟通是指在不同组织之间或组织内部各单元之间的信息沟通。良好的组织沟通是疏通组织内外部渠道，协调组织内各部分之间关系的重要条件。在一个组织中，不仅有正式的权力系统，也存在非正式的人际关系，由此，组织沟通可分为两大类：正式沟通和非正式沟通。

正式沟通是指通过正规的组织程序，按权力等级链进行的信息沟通，或为完成某项工作任务所必需的信息沟通。例如，当管理者向员工下达某项任务时，就属于正式沟通；当两名科技人员在讨论新产品研发中的问题及其解决方案时，也属于正式沟通。因此，任何发生于组织中既定的工作安排场合的沟通，都属于正式沟通。组织中的正式沟通主要包括四种形式：①下行沟通。这是指信息按照组织上下级的隶属关系，由较高的组织层级流向较低的组织层级的沟通形式。②上行沟通。这是指信息按照组织上下级的隶属关系，从较低的组织层级流向较高的组织层级的沟通形式。③横向沟通。这是指发生在工作群体内部同层级人员之间的信息沟通。④斜向沟通。这是指发生在组织中不属于同一部门和层级的人员之间的信息沟通。由组织正式沟通的四种形式可组合成多种信息沟通网络，管理者可根据工作的需要，设计和采用适当的信息沟通网络。

非正式沟通是指没有按照正规的组织程序、隶属关系、等级系列来进行的信息沟通。组织中的非正式沟通可发挥的作用主要包括两方面：一是可满足员工社会交往的需要；二是可弥补与改进正式沟通的不足。行为科学的研究表明，人们之间亲密无间的融洽关系往往不是在正式工作之中形成的，而是在工作时间之外的一些非正式交往中形成的。组织中的非正式沟通主要包括四种形式：①单线式。这是指信息从一个人传递给另一个人，通过一长串的人际关系来传递信息，而这些人之间不一定存在正规的组织关系。②流言式。这是指信息发送者主动寻找机会，通过闲聊等方式向其他人散布信息。③偶然式。这是指每个人都是随机地向他人传递信息。④集束式。这是指信息发送者有选择地向一批对象传播消息。这些人大多是与发送者关系亲近的人，而他们在获得信息后又会传递给自己的亲近者。需要指出的是，虽然非正式沟通对组织工作有所促进，但对其缺乏引导则可能给组织造成负面影响。在非正式沟通中，参与者不需要负太多的责任，随机性强，过程较难控制，信息易于失真，可能混淆视听。因而，管理者在利用非正式沟通方式时，应明确其适用前提，注意防止和克服其消极的一面。

二、沟通的主要障碍

在沟通过程中，有多种因素会影响沟通的效果，成为沟通的障碍。这些因素可大致分为三层面：个体层面、人际层面和组织层面。我们必须基于个体因素对沟通的影响，分析人际沟通的障碍与组织沟通的障碍。

（一）个体因素对沟通的影响

参与沟通的个体的态度与行为与沟通效果密切相关。从沟通过程分析，个体因素对沟通的影响主要表现在以下方面：

1.态度决定沟通行为

每个人对于所接触到的人或事都持有不同的态度，而且通常倾向于行为与态度之间的一致。因此，态度是影响个体沟通行为的首要因素，它决定了个体是否愿意与他人进行有效沟通。一般而言，对于自己感兴趣的东西，个体会比较关注，并乐于就此与他人进行交流；对于自己不喜欢的东西，个体会采取疏远或反对的行为。

2.个性决定沟通方式

一个人的个性会影响其对沟通方式的选择。例如，权力欲比较强的人在沟通过程中考虑的重点往往是如何控制与支配对方；自我优越感太强的人常常刚愎自用，无视客观事实和逻辑分析，听不进他人意见；比较刻板的人要求他人对每件事都有精确的表述，不能容忍模棱两可的见解。再如，外向者在沟通过程中一般有话直说、多讲少听；内向者则大多听得细心、说得谨慎。因此，人的个性决定了以怎样的方式进行沟通，并影响着与他人沟通的效果。

3.情绪影响信息接收

在接收信息的过程中，个体的情绪状态会影响其对信息的解读。有些人在高兴与痛苦的时候，对同一信息可能做出截然不同的解读。当人的内心情感和外在客观事实发生矛盾时，就会产生对结论的困惑。当这种困惑严重到相当程度时，人的自卫机制就会发生作用，从而影响沟通效果。可能发生的情景包括：明知错误或不合适，但千方百计寻找借口；坚持己见，拒绝接收信息；被迫接收，带着偏激的情绪执行指令；竭力控制不满。每个人的情商水平都不同，而且个体难以保持在客观而理性的状态下从事每天的工作，因此信息接收者应避免在极端情绪下对某一信息做出反应与采取行动。

4.理解能力影响效果

不同个体的知觉过程和理解能力通常存在较大差别，且这又在很大程度上影响着接收者接收信息后所采取的行动。因此，对于同一信息，由于理解能力的差异，会产生不同的解释，从而导致不同的行为与结果。

（二）人际沟通的主要障碍

由于受所处环境、发送者和接收者的沟通水平、发送者和接收者之间存在的客观差异等因素的影响，在人际沟通中经常出现曲解、误解、信息失真等现象。根据对信息沟通方式与沟通行为的分析，人际沟通的障碍主要表现为以下方面：

1.语言障碍

语言不通是人际沟通难以顺利进行的原因之一。当不同国家的人用自己的语言相互交流时，或者当不同地区的人用差异很大的方言进行沟通时，他们很难明白彼此在说什么。即使面部表情和肢体语言可以表达一部分信息，沟通效果也会因此大为削弱。此外，即使语言一样，也会因一词多义或双方关注点的不同而产生沟通障碍。

2.理解差异

每个人的感知过程都会受到多种因素的影响，这可能造成人们对同一事物有不同的理解。例如，某教授很欣赏一个学生，便在放假前给他列了一张书单，以帮助他拓展视野、增长知识，但学生却误解为该教授对自己不满意以及故意在假期为难自己。人们总有一种思维定式，认为别人也会像自己一样来看待这个世界，一旦对方的理解与自己不一样，就会觉得很奇怪。当人们面对某一信息时，通常根据自己的价值观、偏好与知识水平来理解这一信息的含义。一旦理解不一致，沟通就会受阻。尤其在国际交流环境中，由于各国的文化不同，沟通更容易因理解不同而受阻。因此，对同一事物的不同理解是导致沟通问题的更深层次原因。

3.信息不清

信息不清主要包括信息含糊与信息混乱两种情形。信息含糊是指发送者没有清晰地表达希望传递的信息，以致接收者难以准确理解。这可能与发送者的表达能力有关，也可能由于受时间等的限制而未能很好地表达清楚。在这种情况下，接收者不是不知所措，就是按自己的理解行事。信息混乱是指对同一事物有多种不同的信息，如令出多门、朝令夕改、言行不一等。这些都会使信息接收者无所适从。

4.环境干扰

嘈杂的环境会使信息接收者难以全面、准确地接收信息发送者所发出的信息。诸如双方的距离、所处的场合、当时的情绪、媒介的质量等都会对信息传递产生影响。环境干扰往往会造成信息在传递过程中的损失或遗漏，甚至歪曲变形，接收者因而只能接收到错误或不完整的信息。

5.信息过滤

信息过滤是指人们故意操纵信息，使信息更容易被对方或自己认同。^[2]如果员工向上级管理者汇报时，所陈述的内容全都是该管理者希望听到的信息，那么该员工就是在过滤信息。如果管理者在听取下属汇报时，刻意回避负面信息，只听取自己喜欢的信息，那么该管理者也是在过滤信息。当信息沿着组织层级向上传递时，为了避免高层管理者处理过多的信息，信息发送者就会对信息加以浓缩与综合，而对信息加以简化加工的过程会受到信息发送者个人兴趣与个人判断的影响，也就不可避免地造成信息过滤。

6.选择性知觉

一般来说，知觉总是带有倾向性的，注意力集中于什么，就更容易发现什么。因此，即使人们有足够的能力去理解信息，也可能出现信息曲解的情况。比如在某个组织中，有些员工只关心与其物质利益相关的信息，导致他们在听取信息时的侧重点仅在物质收益，而不关心组织目标、管理决策等信息。这种选择性知觉将造成以偏概全的结果，并直接影响所接受信息的完整性。选择性知觉所导致的不注意视盲或无意视盲，使人更易受制于自身的所见所闻，形成思维定式而无法准确解读所传递的信息。

（三）组织沟通的主要障碍

在组织沟通中，除了会发生人际沟通的问题外，还会遇到一些组织沟通特有的问题，主要表现为以下方面：

1.等级观念的影响

由于在组织中存在着等级分明的权力体系，不同地位的人拥有不同的权力，这就使得员工在信息传递过程中，往往首先关注信息来源，即信息发出者是谁，其次才是信息内容。同样的信息，由不同地位的人来发布，效果会大不一样。这种等级观念的影响，常使得地位较低的人发出的重要信息不被重视，而地位较高的人发出的不重要信息被过分重视，从而造成信息传递的失误。

2.小团体的影响

为了达到分工协作的目的，组织建立了各种各样的部门或机构，从而把组织分成了若干群体。每个群体都有共同利益，因此，在信息传递过程中，为了维护小团体自身的利益，他们可能会刻意扭曲信息、掩盖信息甚至伪造信息，使信息变得混乱、失真。在小团体思想的影响下，团体外的信息不被重视，而团体内的信息被过多重视。此外，由于各部门看问题的角度不同，对同一问题会产生不同的看法。当不同部门只从自身的角度来看待与理解问题时，也就无形中阻碍了组织的信息沟通。

3.利益的影响

当人们觉得信息对自身利益可能产生不利影响时，就会有意或无意地对此类信息的传递采取消极的态度，从而妨碍组织沟通。在所有组织中，完整而准确的信息对于正确决策都是至关重要的，而重要信息在传递过程中可能会经过潜在利益受损者这一关，而他们为了规避风险，可能会有目的地截留或修改信息，从而导致信息的失真。

4.信息的超载

信息超载是指组织成员面对的信息超过其处理能力。在现代组织中，快节奏、高负荷的信息传递使人们面临双重挑战：一方面，信息的快速处理将有效促进组织高效运转，这就要求组织成员提高工作效率；另一方面，越来越大的信息量对员工的准确判断与传达提出了严峻的考验。当出现信息超载时，人们可能会选择无视或直接拒绝处理某些信息。

5.技术的影响

信息技术已经从根本上改变了组织成员的沟通方式。如今，对组织沟通具有最显著影响的两项信息技术是计算机网络技术和无线通信技术。信息技术使组织可以随时联系其员工。虽然信息技术可以使组织成员之间的信息沟通不再受时空限制，但管理者不能忽视由此带来的员工心理问题与信息超载情况更为严重的问题。一名员工无时无刻都能被组织联系上，这会给该员工带来多大的心理压力？这是否会让员工难以把工作与私人生活分开？^[3]信息时代增加了人们寻找并得到更多信息的可能性，导致了信息量的进一步膨胀，但却难以提升人们吸收高质量信息的能力。由此引发的另外一个问题是有些员工学会了搜索与抄袭，并逐渐失去了原创动力。

三、沟通的改善方法

根据个体因素对沟通的影响及典型的沟通障碍，管理者可以从人际沟通与组织沟通两方面寻求沟通的改善方法。

（一）人际沟通的改善方法

如前文所述，人际沟通效果取决于参与沟通过程的个体的态度与行为。因此，要提高沟通效果，信息发送者和信息接收者就必须提升各自的沟通水平。作为信息发送者，在沟通中应发挥主导作用；作为信息接收者，要特别重视仔细地聆听。在沟通过程中，人们需要关注以下要点：

（1）知人知己。人际沟通达成共赢结果的一个重要前提是“知人知己”，即基于正确的人际认知。人际认知是个体推测与判断他人的心理状态、动机和意向的过程，包括对他人表情、性格、人际关系的认知。人们可以结合他人的社会环境、言行举止和内心世界特点，客观地认识对方的外在表象与内心世界，达到“知人知面又知心”的目的。在人际沟通中，人们只有真正了解对方的个性与观点，才能找到合适的应对措施。

（2）甄选时机。环境与氛围会影响沟通的效果，因此必须把握沟通的时机。与工作有关的重要信息沟通，一般宜在办公室进行，以引起对方重视。与生活和感情有关的信息沟通，一般宜在比较随便、轻松的非正式场合进行。信息发送者要选择在双方情绪都比较冷静时进行沟通。在沟通时，信息发送者要开好头，消除双方的距离感，并把握合适时机来商谈比较重要的内容。有些人经常面临人际沟通上的障碍，一个很重要的原因是沟通时机不对。

（3）勇于发起。信息发送者应积极主动，要有勇气首先开口、发起沟通。人们只有把心里的想法表达出来，才有可能与他人有效沟通。人与人之间存在矛盾的一个主要原因是：当事人都只在自己心里想，而没有勇气把自己的想法说出来。

（4）态度真诚。当事人相互之间的态度对于沟通效果具有很大的影响。人是兼具感性和理性的，当信息发送者以真诚的态度展开沟通时，接收者也会受到影响，从而更可能以积极的态度参与沟通。此外，人们常常会对不可知的东西抱有戒备心理，因此，只有当双方坦诚相待时，才能逐步消除彼此间的隔阂，求得相互认同和合作。

（5）调节情绪。在日常工作中，人们如果不重视和不善于调节自己的情绪，很容易让自己陷于不良的情绪状态，这必然会影响工作中的人际沟通。理智分析，调“心”理“气”，有助于摆脱负面情绪的影响。在情绪不好时，人们应尽力避免与别人商量重大的事情。当自己的情绪非常不好且需要就重大事情与人进行沟通时，应设法让情绪马上稳定下来，努力克服情绪对自身心态与行为的影响。此外，当对方情绪波动过大时，也很可能对所接收的信息发生误解，而且可能影响其表述的清晰度与准确度，在这种情况下，要么暂停沟通直到对方平复心情为止，要么努力调节好对方的情绪。

（6）准确表达。信息发送者要不断提高自己的表达能力，力求准确地表达自己的意思。当然，沟通是一个交互的过程，信息接收者也需要掌握准确表达的方式。为准确表达自己的观点，人们需要关注以下要点：采用合适的语言、语气与语速；简化信息与用语；重视逻辑性与条理性；强调重点内容；运用非言语提示。

（7）重视互动。信息接收者的理解可能与发送者的初衷出现偏差，因此信息发送者应当注重反馈，提倡互动交流。在沟通过程中，发送者要善于体察对方，鼓励对方不清楚就发问，并认真倾听反馈信息，从而检查信息传递的准确程度与偏差所在，做到及时纠正、及时传递。

（8）主动倾听。“兼听则明，偏听则暗”。通过掌握倾听的技巧，人们可以及时、准确、恰当地探索对方的心理，接收传递的信息，发现事情的真相，进而有针对性地调整自己的行为，为后续沟通做好准备。主动倾听会使对方有受尊敬的感觉，给对方留下良好的印象，创造一个和谐的沟通氛围。不论是管理者还是员工，都需要通过“听”来获取更多有用的信息。倾听是一种完整地获取信息的方法，包含了四个层次，即听清内容、注意要点、理解含义和掌握精髓。在理解了对方的意思之后，为了据此采取正确的行为，首先要记住接收到的信息。而要想真正达到沟通目的，人们还要根据所获信息，做出及时反应：给予反馈、提出见解或采取行动。

（9）移情换位。移情（empathy）即“感情移入”，是指从对方立场考虑问题与为对方着想。“移情换位”不同于“移形换位”，前者重“情”而后者重“形”。人们只有从关注他人态度与行为的“表象”转向“表象”背后的真实“情感”，且感同身受地给予他人个别化对待，才能真正理解与把握他人的意图。因此，在沟通过程中，人们应保持自控性、敏感性和灵活性，具有从情感上和理性上为他人着想的品质，具有换位思考的意识，具有根据情境改变态度与行为的能力。

（10）积极引导。为了达成沟通目的，人们不仅要晓之以理、动之以情，有时还要诱之以利。由于每个人都有自己的态度，为了使对方接收信息并采取所期望的行动，信息发送者有必要进行积极引导，有时还需要通过反复交谈来协商，甚至采取一些必要的让步。在沟通双方之间针锋相对的时候，正面的、感性的沟通可以起到缓和气氛的作用，因此，人们需要运用建设性的、宽容的态度与他人沟通并影响他人。

（二）组织沟通的改善方法

为了更好地达成组织沟通的目的，管理者既要掌握人际沟通的改善方法，又要从组织层面采取必要的措施。在日常管理中，各层面管理者应理清组织的分工协作关系，关注信息沟通效果及问题，梳理与优化信息沟通通道，完善信息沟通流程，以有效地协调组织内外部的关系。

1.构建互信和共享的组织文化

有效的组织沟通必须基于相互信任、开诚布公的组织文化。如果管理者与员工之间相互猜疑，那么他们在组织中都不太可能坦率地表达自己的想法。为了形成良好的组织沟通氛围，管理者应倡导人们坦诚地与他人沟通，为下属搭建沟通平台，鼓励下属提出自己的意见和看法，并能够以合适方式予以回应。

有效的组织沟通离不开共享文化的支持。共享文化是一种倡导员工共享信息而不是私藏技巧的理念。必要的信息共享是组织成员顺畅沟通的重要条件。这要求组织运作尽可能公开化、透明化，使员工得到全局的信息，知悉组织的长远目标、发展战略与现实情况。人们看待问题的角度是不同的，但通过信息共享与坦诚交流，可以找到共同点，并就构建美好未来达成共识。

2.构建合理的组织结构

在设计、调整或再设计组织结构时，组织应明确各部门和岗位的信息传递职责，落实各部门和岗位获得相关信息的权力，明确信息沟通的规则，建立高效便捷的信息沟通网络，并确保该网络能够促进组织的分工协作，有助于问题的迅速发现和及时解决。官僚化组织在信息沟通时往往按章办事、按流程推进，因此当现有组织体系与协调机制不够灵活或逐步僵化时，管理者就应该着手推进组织结构的调整与优化。

3.构建多元的信息通道

任何信息都必须经过相应的通道才能得以传递。管理者要改善组织的正式沟通以及引导非正式沟通，就必须依赖于多元信息通道的开发和使用。为了改善上行沟通，管理者可采用以下举措：组织非正式聚会；组建员工俱乐部；组建即时通讯平台；乐于与员工共餐；编辑组织出版物；定期进行匿名的员工满意度调查；鼓励书面沟通；建立正式申诉制度；开设合理化建议信箱；在内部网中开设员工意见专栏。为了改善下行沟通，管理者需要关注以下手段：召开会议（包括电话会议与视频会议）；及时书面确认所下的口头指令；鼓励下属反馈所下的电子指令；构建与优化管理信息系统和内部网；提升面对面的沟通水平；深入员工工作场所。每一种通道都有优缺点，在与特定对象的沟通过程中，管理者要选择适当的通道。

4.进行有效的冲突管理

在沟通过程中，冲突源于人们的意见不一致。冲突大概可分为实质性冲突与情感性冲突。实质性冲突是指在目标、资源配置、奖金分配、政策、程序或工作分派等方面的意见不一致。情感性冲突是指因愤怒、不信任、不喜欢、害怕、怨恨或个性不合等因素造成的意见不一致。组织中的冲突既有积极的一面又有消极的一面。强度适宜的冲突可以刺激人们更努力地工作和创新；过多冲突会影响团队合作和人际关系；过少冲突或几乎没有冲突则可能导致自满、保守与故步自封。管理者常常花费大量的时间来处理组织内不同形式的冲突。管理者可以通过消除某些冲突产生的根源来彻底解决这些冲突，也可以先将冲突压下去，以等待合适的冲突解决时机。面对冲突发生或可能发生的情况，管理者应该倡导员工坦诚相待，积极沟通，理性容忍，相互包容，并积极寻找解决之道。

5.追求共赢的沟通结果

正式沟通与非正式沟通的目标应该是一致的，即准确传递信息、实现情感交流、采取有效行动与达成期望结果。沟通的目标是多赢的结果，而非单方获益。目标的实现主要取决于员工之间的协作和配合。如果组织内部矛盾重重、纠纷不断，那么许多员工就会“闹情绪”，即使他们拥有强大的能力，也难以发挥应有的能量，也无法面对外部的巨大挑战。管理者应改善人们的沟通环境与彼此在一起工作的方式，从而让他们在互相帮助、互相鼓励的环境中产生良性互动、工作热情与聚合能量。管理者在与员工进行沟通的过程中，应拉近自己与员工的距离，知道员工在想什么，让员工获得有效信息，缓解员工压力感，提高员工信心，帮助员工达成工作目标。总之，共享、共赢、共荣的结果才是组织沟通所追求的目标。

注释

[1]理查德•L.达夫特.管理学（第9版）.范海滨译.北京：清华大学出版社，2012：575.

[2]斯蒂芬•P.罗宾斯，玛丽•库尔特.管理学（第11版）.李原，孙健敏，黄小勇译.北京：中国人民大学出版社，2012：405.

[3]斯蒂芬•P.罗宾斯，玛丽•库尔特.管理学（第11版）.李原，孙健敏，黄小勇译.北京：中国人民大学出版社，2012：412—413.