丘奇在研究了管理成本的分摊后，开始从更广泛的视角来看待管理。他认为泰罗的方法是分析性的，对管理任务的看法也存在局限性。他认为，管理应该关注公司的整体效率。每个工业组织都由两种要素构成：决定要素和管理要素。决定要素确定公司的生产和分配政策，而管理要素把政策作为已确定的因素，通过采购、生产和销售赋予政策以实际意义。[7]用现代管理术语来说，丘奇指的就是政策制定（决定要素）和执行（管理要素）。为了使这两项要素具有可操作性，管理者需要使用两种基本的“手段”：分析和综合。分析包括成本会计、工时和动作研究、路径设计、机器的安排和布局以及计划；综合就是将工人、职能、机器和所有活动有效地综合起来，以获得有用的结果。简言之，就是管理者进行分析以发现更好的方法，然后对各种活动进行综合协调。
丘奇还以制造企业为例，说明管理者应该具有5种组织职能：设计，即产品设计和生产规划；设备，即挑选和安装合适的机械；控制，即详尽规定工作任务，并推动和协调工作；比较，即衡量已实现的结果并将它与绩效标准进行比较；操作，即将原材料转化为所期望的商品。[8]
丘奇扩展了泰罗的科学管理的观点，在政策制定和执行方面提出了一些真知灼见，并初步形成了一般管理理论体系的雏形。但是，丘奇仍然在亨利·法约尔关于一般管理的观点面前裹足不前。
科学管理也启发了一种早期的管理哲学，尽管在泰罗的“心理革命”已有管理哲学的萌芽，但泰罗的“心理革命”局限在劳资关系的融合上。英国人奥利弗·谢尔登[9]（Oliver Sheldon），最早主张建立一种明确的管理哲学。他认为，“我们应该形成一种管理哲学，这套原则被科学地制定出来并获得普遍接受，它建立在根本目标的基础上，并作为日常专业活动的一种指南。”[10]谢尔登还找到了一批具有共同动机、共同目标、共同信念并且同样具有丰富知识的管理者，像甘特主张的企业应该具有更高的服务社会的责任的见解那样，谢尔登的管理哲学的基本前提是服务于社区：
“现有的企业应该提供美好的社区生活所必须的商品和服务，根据需求的数量来提供这些商品和服务。这些商品和服务必须以最低的价格提供，符合恰当的质量标准，并且以一种能够直接或间接促进社区最高福利的方法进行分配。”[11]
谢尔登将科学管理的效率价值观和服务于社区的伦理道德观结合起来，并为管理者提出了三条原则：一是“企业的政策、条件和方法应有利于社会的福利”；二是将社会正义应用于工业活动，“管理者应努力阐述整个社区的最高道德约束”；三是“管理层应采取措施，以提高一般的道德标准和社会正义的观念”。[12]根据谢尔登的管理理念，服务的经济性基础、对人和技术的效率的双重强调，以及管理层提供社会正义的责任，将导致产生一种对所有各方均有利的“企业管理科学”。
6.2 亨利·法约尔——一般管理理论的集大成者
亨利·法约尔[13]（Henry Fayol），法国工业家，科学管理专家。管理学先驱、20世纪早期最有影响力的管理思想家之一。长期担任大公司的总经理。法约尔于1916年发表了《工业管理和一般管理》一书，完善了泰罗的管理思想，提出了适用于一切组织的管理五大职能和有效管理的14条原则，使他享誉整个欧洲和北美的管理学界，尤其是在1925年和1949年英译版问世以后更是如此。法约尔的管理思想是以后各种管理理论和实践的重要理论基础，具有较强的系统性和理论性，被称为“经营管理学之父”。法约尔的一般管理理论对管理学的发展产生了巨大的影响，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师）。因此，继泰罗的科学管理理论之后，一般管理理论被誉为管理上的第二座丰碑。但是，长期以来，法约尔的成果不仅在美国受到忽视，就是在法国，法约尔的成果也被泰罗的成果所掩盖，使得法约尔在很长一段时期黯淡无光，一直到以促进法约尔主义发展与进步的法国管理研究中心成立以后，这种状况才有所改变。
6.2.1 一般管理行为
法约尔作为大公司的总经理、首席执行官，考虑问题往往是为了这个公司的全面成功，包括明确阐述目标、战略和计划，以及与其他人一起确保这些活动得以完成。因此，他的行为展示了为使公司重获生存能力而制定的战略决策、公司的利润、员工福利等长期目标，以及为实现这些目标所选择的战略路径和行动计划。因此，法约尔的行为是一般管理行为，即尽可能以最有效的方法利用公司的人力资源和物质资源。在战略家这一术语出现之前，在法约尔将自己的经验发展成为一种管理理论之前，他已经是一名战略家。
将法约尔的行为放到他管理的公司的框架内考虑，将有助于人们更好地理解他的“一般管理”理论。他指出：
“一般管理的责任是通过最大限度地利用已有的资源，使公司向其目标迈进。而制定行动计划、选拔员工、判断绩效，以及确保和控制所有活动的顺利实施，则是行政管理的责任。”[14]
在法约尔看来，一般管理理论就是“被一般经验尝试和检验过的原则、规律、方法及程序的集成”[15]，是适合一切组织的一般规律、原则和方法。每个组织都需要管理，“无论是在商业、工业、政治、宗教、战争还是慈善事业中，在每件事情上都将有一种管理职能被执行。”[16]
法约尔的一般管理理论在现代管理文献中是如此普通和平凡，以至于人们往往把它们视为是平常不过的内容。法约尔认为管理理论是能够被学习、传授和实践的，这种观点是管理思想史上的里程碑。波拉德评论说，“在他那个时代，他是唯一试图建立一种基本的管理理论的人，这种尝试的价值是无法估量的。它并不完整和全面……但是它具有极其重要的价值……我们今天仍清楚地记得。”[17]我们今天对管理有了一些了解，但依然可以看到法约尔的基本思想经受了时间的考验，他对我们的知识作出了不朽的贡献。[18]
法约尔的管理要素为管理过程提供了现代的概念体系，他的管理原则是管理行为的灯塔，为管理者进行有效管理提供了计划、组织、命令、协调和控制的一般规律。
6.2.2 管理职能和管理要素理论
亨利·法约尔通过管理职能、管理原则，创造了世界上第一个管理理论。他认为，管理职能只是企业活动中的一部分，他把企业活动分为6种：①技术活动（生产、制造、加工）；②商业活动（购买、销售、交换）；③财务活动（筹集和最适当地利用资本）；④安全活动（保护财产和人员）；⑤会计活动（财产清点、资产付债表，成本、统计等）；⑥管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
在法约尔看来，不论企业大小、复杂还是简单，这6种活动总是存在的，是企业中各级管理人员和普通员工都要从事的。但是技术、商业、财务、安全和会计是相应的下属人员应具备的主要能力；这5种活动都不负责制订企业的总经营计划、不负责建立社会组织、不负责协调各方面的力量和行动，而这些至为重要的职能应属于管理活动。所以他认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔把管理活动与其他活动分开对以后管理思想的发展起着重要的作用，使这一思想成为管理过程学派和组织理论的重要基础。
法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之为管理的职能，实际上就是五大管理操作要素或技术。
（1）计划
法约尔认为管理意味着探索、预见未来。预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制订行动计划。企业管理者在制订企业计划时，应对企业现在的经营状况有整体的了解与把握，并对未来变化趋势进行预测。行动计划不仅要指出要达到的结果，而且要指出实施计划的路线、阶段和方法。法约尔认为，任何行动计划都以下列诸项为其依据：①企业的资源，包括建筑物、工具、材料、人员、销售渠道、公共关系等；②目前正在进行的工作性质及其重要性；③企业的未来发展趋势。
法约尔认为，制订计划时要有共同参与的观念，要求对资源、未来的可能性以及实现目标的方法进行研究时，各级人员都应为计划作贡献，同时要充分考虑基层管理人员与一般员工的意见。
法约尔认为，一个好计划应具有“四性”：统一性，即具体的计划从属于总体计划；连续性，即长期计划与短期计划、前面计划与后面计划的相互衔接；灵活性，即充分考虑意外因素的发生，并随着了解的深入适当调整；精确性，即应尽量使计划具有客观性，不带主观的臆测。
强调计划的预见性和制订长期计划，是法约尔对管理思想的一大贡献。当时法国政府制订计划和预算都是以年度为基础，很少或者根本没有考虑长期的发展，他认为是任职的不稳定性造成的，就法国政府而言，这是一个不连续性的缺点。
（2）组织
组织就是为企业经营提供必要的原料、设备、资本、人员和制度等。一般来说，组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置和各职位的安排以及人员的安排，企业资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同，其经营状况也会有大差异。
在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，其发展是水平方向的，因为随着组织承担工作量的增加，职能部门也要增多，而且随着企业规模的扩大，需要增加管理层次来指导下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。
法约尔认为，企业的组织者（管理者）需要履行16项管理职责：①审慎地编制和严格地执行计划；②使人的组织和物的组织同公司的目标、资源和要求相一致；③建立一个统一而能干的权力机构；④设计好工作，使各种工作活动和谐地进行；⑤作出清楚、明确、简洁的决定；⑥合理有效地安排和配备，每一职工安排在他最能发挥作用的地方；⑦明确规定职责；⑧鼓励职工发挥主动性和积极承担责任；⑨公正而恰当地对所提供的服务给予报酬和奖励；⑩对过失和错误进行制裁；
注意维持纪律；
坚持个人利益服从整体利益；
注意统一指挥；
对物和人的秩序进行监督；
使每一事物处于控制之下；
避免过多的规章制度以防止官僚主义、形式主义和文牍主义。
他在组织理论中强调了组织图的重要性。制订了组织图，就能使人们把组织看成一个整体，详细地规定出权力界限，提供联系的途径，防止部门重叠或侵犯部门权限的现象发生，也避免双重领导局面的发生，它可以明确地分配任务和划分责任，是一个重要的管理工具。
（3）指挥
指挥是以管理人员的个人品质和对管理一般原则的了解相结合的一门艺术，包括维持组织中人员的活动。行使指挥权的管理人员应做到：①对自己的手下人员有彻底了解；②淘汰不胜任的工作人员；③制订好企业和雇员的协议；④树立好榜样；⑤定期对组织进行检查，并使用概图来表示；⑥召开会议，把主要的助手召集起来，以便达到指挥的统一和工作的集中；⑦不要在工作的细节上花费精力；⑧力争使职工保持团结一致、积极工作、勇于创新和忘我的工作精神。
（4）协调
法约尔认为，协调是管理中的一个单独要素，是“要使一家公司的活动协调一致，从而促进它的工作和加速它的成功”。协调是一种平衡行动，包括使支出和收入相等，使设备适合于实现生产目标，使销售和生产之间协调一致，即使所有的活动和工作结合起来，使之统一并和谐。
他认为，判断企业需要进行协调工作的依据有：①各部门不了解而且也不想了解其他部门，在进行工作时把本部门作为工作的目的和理由，不关心整个企业，也不关心毗邻的部门；②部门内部各科室之间、不同部门之间存在“一堵墙”、互不通气，各自最关心的就是把自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；③不考虑企业整体利益，企业里缺乏勇于创新的精神和忘我的工作精神。
法约尔认为，领导部门的每周例会是协调工作的最好方法，而在各次会议间隔的时间里，为了促进协调以及照管远离中心领导机构的单位，可以使用联络人员，即参谋人员。联络人员可以增进协调，但不能代替首脑人员承担直接的责任。组织机构和计划工作通过规定任务、制订时间表以及实行目标管理等方法来推进协调工作。
（5）控制
控制就是要证实一下各项工作是否都与已订计划相符合，是否发现缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。对企业的人、物和计划都可以控制，从管理的角度，控制应确保企业有计划并且确实执行，而且要及时加以修正。控制可以确保企业社会组织的完整、指挥工作符合原则和协调会议定期举行。
由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许多不同的方法，像管理的预测、组织、指挥和协调一样，控制这一职能在执行时需要有持久的工作精神和较高的艺术。
6.2.3 管理的14项原则
法约尔的管理原则并不像物理定律那样严格，法约尔自己并不愿意使用“原则”这一术语。他说：
“我也使用原则这个术语，但是我在使用它时一点都不严谨，因为在管理事项中，没有任何东西是僵硬的或绝对的，这完全是一个‘恰到好处’的问题。在同样情况下，我们也很少将同一原则运用两次；我们必须考虑到各种不同和不断变化的情况……”
“因此，原则是灵活的，能够适用于每种需要：问题是要知道如何使用它们，这是一门困难的艺术，它需要智慧、经验、决断力和平衡。除了机智和经验，平衡是管理者需要具备的最主要品质。管理原则的数量并没有限制，每个规则或管理程序，只要能够使公司得到加强或者帮助公司行使职能，而且只要经验证明了它的价值，那么它就可以成为一条原则。事态的变化决定了规则的变化，事态本身孕育着规则。”[19]
法约尔根据自己多年的工作经验，认为为了进行有效管理，必须遵守14项管理原则。但这些原则不是一成不变的，而是作为“灯塔”，照亮通向理论的道路。
（1）劳动分工
劳动分工可提高劳动的熟练程度和准确性，从而提高效率。劳动分工不仅适用于技术工作，也适用于管理和其他工作，其结果是职能的专业化和权力的分散，但是劳动分工也是有限度的，经验与尺度感告诉我们不应超出这些限度。这种劳动专业化的思想，优点在于减少浪费，增加产出，便于进行工作培训。
（2）权力和责任
权力是指挥和要求别人服从的能力。法约尔把权力分成制度权力和个人权力，前者是由职位和地位而产生的，后者是与个人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力有关。出色的管理者要用个人的权力来补充制度权力的不足。责任和权力是相互的，责任源于权力。一个好的管理者，要勇于承担责任。
（3）纪律
任何组织要有效地工作，必须要有统一的纪律来规范人的行为。企业要发展，纪律是绝对必要的，如果没有纪律任何组织都不能兴旺发达，纪律的实质是对协定的尊重与服从。它以尊重为基础而不是以恐惧为基础。纪律应尽可能约定明确并严格执行，纪律松驰必然是领导不善的结果，而好的纪律则取决于各级管理者是否诚挚地执行纪律。
（4）统一指挥
统一指挥是一条普遍的、基本的原则，是指一个下属人员只应接受一个领导人的命令。如果这一条不成立的话，纪律就受到危害，秩序将被破坏，稳定就受到威胁。这是一条非常重要的原则。它能够克服：为了争取时间或立即中止某项错误的行为，高层领导不通过中层领导就进行直接的指挥；给两个以上的工作人员分配小职权，而造成的矛盾；部门的界限不清，两个部门的主管都认为有指挥同一工作的权力；部门之间在联系上、职权上固有的复杂关系。
（5）统一领导
这是对于组织及其全部活动而言的，只能有一个领导人和一项计划，这是统一行动、协调组织中一切力量和努力的必要条件。法约尔指出，统一领导和统一指挥是不同的。人们通过统一领导来完善组织，而通过统一指挥来发挥人员的作用。统一指挥不能没有统一领导而存在，但并不来源于它。也就是说没有统一领导，就不可能有统一指挥，但是如果没有统一的领导，也不足以保证统一的指挥。
（6）个人利益服从集体利益
法约尔认为个人利益服从整体利益，这是很明显的道理。个人利益一旦损害集体利益，最终仍会损害自己的利益，因为两种利益休戚相关，而且集体利益重于个人利益。当二者不一致时，主管人员必须使之一致起来。这就要求克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人和小集团的利益置于组织整体利益之上的个人情绪。法约尔指出，“取得成功的办法是：第一，领导者的坚定性和好榜样；第二，尽可能签订公平的协议；第三，认真的监督。”
（7）人员的报酬
法约尔认为，人员的报酬是员工为企业服务的价格，员工应当获得与其付出相适应的报酬，一旦员工得不到应得报酬，就会失去劳动积极性，从其他角度上讲，也是不合理的。报酬率的高低不仅取决于人员的才能，而且取决于生活费用的高低、可雇佣人员的多少、业务的一般情况、企业的经济地位，以及报酬的方式等因素。同时，报酬的支付也应当尽可能使员工和企业感到比较满意、公平。
（8）集中
这里指组织的权力集中与分散问题，也即员工和下属参与决策的程度。管理者的任务是找到在各种不同情况下最适合的权力集中与分散程度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。而影响集权与分权的因素除了组织规模外，还有领导者与被领导者的个人能力和工作经验、环境的特点等因素。
（9）等级制度
等级制度是从组织的高权力机构直至基层管理人员的领导系列，它是组织内部传递信息和下达命令的正常渠道。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级阶梯。这个等级阶梯表明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级阶梯，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级阶梯表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级来阶梯传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间过长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。
（10）秩序
法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要让适当的人从事适当的工作，让每个人都在合适的岗位上发挥作用。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。
（11）公平
法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。
（12）人员的稳定
人员的稳定对于工作的正常进行、活动效率的提高是非常重要的。一个人要适应新的工作，不仅要求具备相应的能力，而且要给他一定的时间来熟悉这项工作，因为经验的积累是需要时间的，如果这个熟悉过程尚未结束便被指派从事其他的工作，其工作效率就会受到影响。法约尔特别强调指出，这条原则对于企业管理人员来说是尤其重要的。
（13）首创精神
法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”首创精神，对于企业来说是一个巨大的力量，因此应尽可能鼓励和发展员工的这种精神。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。
（14）人员的团结
团结是企业的巨大力量，缺乏团结就失去了企业发展的向心力，最终会一事无成。因此，为了实现团结，管理人员应避免使用可能导致分裂的分而治之的方法。法约尔认为，人员间的思想交流特别是面对面的口头交流有助于增强团结，因此“每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。
法约尔的14条管理原则虽然可以适用于一切，但是它们是灵活的，在管理上没有什么死板的绝对的东西，这里全部是尺度问题。他说：原则的应用“是一门很难掌握的艺术，它要求的智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。”但是，“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍然处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向；它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。”同时，他还深知，“在管理事务中没有什么绝对的……我们很少能够在同一状况下两次使用同一个原理：必须考虑到变化中的环境。”[20]
根据各项原则的内容，可以将14条原则分为三类问题：一是组织问题，包括劳动分工、职权和职责、纪律、等级制度、秩序、人员的稳定等原则；二是控制和管理方法的问题，包括统一指挥、统一领导、集中、公正、首创精神等；三是个人和组织的和谐问题，包括个人利益服从集体利益、报酬、团结精神等。而在14条原则中，居于核心地位并且决定法约尔管理理论实质的应该是统一指挥和等级制度。
6.2.4 管理技巧和管理者能力
法约尔认为，管理是一门特殊的研究，它与技术事项是分不开的，而且随着理论得以发展和系统化。作为管理者，必须具备特别的能力、品质、知识和经验。具体地说，应该具备下列能力：①身体条件：健康、精力充沛，谈吐清楚；②智力条件：具有理解和学习能力、判断能力，精神饱满，有适应能力；③心理条件：有干劲，坚定的意志，愿意承担责任，主动、忠诚、机智、有尊严；④通用知识：对一般知识的全面了解；⑤专门知识：某种职能所特有的知识，诸如技术、商业、财务、金融、管理及其他方面的知识；⑥经验：从本职工作中获得的知识，即把个人从工作中吸取的教训加以整理。
法约尔还根据员工在组织层级中的位置，用图表来说明这些必备的品质对他们的相对重要性。对于工人层级来说，技术能力是最重要的；对于管理人员层级来说，随着管理层级的不断提高，管理能力的相对重要性就提高了，而技术能力的需求就相对降低了。权力等级越高，对管理能力的需要就越强烈。在等级链上的位置越高，处理商业、金融、安全和会计事项的能力的重要性就会逐渐降低。考虑到企业规模的差异，小公司的管理者相对来说需要更多的技术能力，而在规模更大的公司，高层管理者更需要管理能力，而不是技术能力。
法约尔本身是总经理、首席执行官，因此他具有的是高层管理者的定位，他的观点考虑的是公司的全面成功，包括明确阐述目标、战略和计划，以及与其他人一起确保这些活动得以完成。简言之，法约尔的行为展示了最高管理层为使公司重获生存能力而制定的战略决策。公司的长期目标是公司的生存和利润、员工的福利，以及公司股东们的认可和信心。所以，法约尔对管理和行政管理进行了区分：管理是一种指导公司迈向目标的全面任务，而行政管理则是管理者工作的一部分。他指出：
“一般管理的责任是通过最大限度地利用已有的资源，使公司向其目标迈进。而制定行动计划、选拔员工、判断绩效，以及确保和控制所有活动的顺利实施，则是行政管理的责任。”[21]
6.3 法国其他学者对科学管理理论的探索
在欧洲的科学管理运动中，法国人出力最大。早在1907年，泰罗就已经将金属切割、工时研究以及将科学管理引入法国，同法国科学家亨利—路易斯·勒·夏特里尔有过接触。当1912和1913年泰罗夫妇两次参观欧洲时，夏特里尔把泰罗介绍给了路易斯·雷诺以及轮胎制造业的米其林兄弟。科学管理方法开始被米其林兄弟和雷诺使用。但科学管理真正为法国人所熟知和接受，是在泰罗的《科学管理》被夏特里尔翻译成法文在法国出版后。因此，法国出现了象夏特里尔、弗雷门维尔、米其林兄弟等这样的科学管理思想的传播者与探索者。另外，法国科学管理运动的成功推广，还要归功于亨利·法约尔的成果。他于1917年组建了一个管理研究中心。在1925年布鲁塞尔召开的第二届国际管理大会（International Management Congress）开幕式上，法约尔指出他的观点与泰罗的观点并不是相互竞争或相互对立的。因此，弗雷门维尔建议法约尔的追随者和泰罗的追随者合并成立一个新的协会，即法国管理全国委员会，将法约尔和泰罗两位管理先驱的开创性贡献融为一体。[22]
6.3.1 夏特里尔[23]对科学管理思想的传播
亨利—路易斯·勒·夏特里尔是科学管理理论在法国的先驱者之一、世界闻名的化学家和冶金学家，他在管理思想上的贡献主要是在法国传播泰罗的科学管理思想，并把泰罗和法约尔两大管理理论在法国结合起来，并用一般科学原理对管理进行了最广泛的解释，把科学管理渗透到大学教育之中。
夏特里尔快到50岁时才结识泰罗，并立即认识到泰罗学说的重要性，很快成为泰罗的朋友和支持者。他在1904年创办的《冶金评论》杂志上，从1909年起刊载泰罗著作摘要，并讲授如何在工业中应用泰罗学说，推进了泰罗学说在法国的传播和应用。在哈里·亚瑟·霍普夫写的《管理学家》中对他作了如下的评述：“勒·夏特里尔把他关于科学管理的观点概括成这样一句话‘泰罗制就是把组织原则和科学方法应用于每一种工作。’他坚决认为，在纯科学同应用科学之间没有什么分界线；在解决新问题时，唯一正确的方法就是采用科学的态度。他对他的千百个学生宣讲这个信条的正确性，并用知识把他们武装起来，然后每年把他们输送到实验室和工业界去。这些知识被证明对他们所从事的工作具有无比的价值。”
夏特里尔热心组织与参与管理科学组织活动，并通过这种方式传播科学管理思想。1920年，夏特里尔创建了在法国传播泰罗科学管理思想的“法国组织协会”，又称为“法国科学管理会议”，并在1923年和1924年在法国先后召开了两次法国管理大会，宣传与研究科学管理。1924年，在法约尔的支持下，夏特里尔同弗雷门维尔一起，把“法国组织会议”同法约尔创立的“管理研究中心”合并成立“法国全国组织委员会”。该委员会以后成为法国主要的管理组织之一，并且他还是泰罗协会（以后改组为管理促进协会）、美国机械工程师协会的名誉会员，法国科学院、法国物理学会等组织的会员，以及其他一些国家的科学组织的外国会员，热心科学管理思想的传播与探索。
6.3.2 弗雷门维尔[24]对科学管理思想的推展
查尔斯·弗雷门维尔（Charles de La poix de Freminville）是同亨利—路易斯·勒·夏特里尔一起在法国传播科学管理的出身名门的工艺和制造工程师。他在潘哈德（Panhard）和勒瓦索尔（Levassor）公司任职时，曾在这两家汽车公司推广泰罗制，遭到挫折后并不气馁，不断为科学管理摇旗呐喊。1907年，他同夏特里尔建立了密切联系，1912年，同泰罗本人结识。此后，他同夏特里尔一道从事“法国组织协会”的工作。1913年担任美国机械工程师协会的名誉副主席，也是美国泰罗协会会员。1926—1932年出任改组后的“法国全国组织委员会”主席。
弗雷门维尔通过夏特里尔翻译的泰罗著作，对科学管理有所了解，从而成为科学管理在法国的第二位主要支持者，并且试图将科学管理应用于汽车制造商潘哈德和勒瓦索尔公司。从1913年起，弗雷门维尔为《冶金评论》撰写关于泰罗制的稿件，并注重泰罗制的准确原意以及同法国国情的结合。以他的宣传为标志，法国企业掀起了推广泰罗制的运动。
6.3.3 米其林兄弟[25]
安德烈·米其林（Andre Michelin）和爱德华·米其林（Edouaid Michelin）兄弟，是科学管理理论在法国的宣传推广者，传奇式的企业家。他们发明的充气轮胎引起了交通工具的巨大革命。除了技术发明和企业经营上的巨大成就外，在科学管理的推广应用方面，米其林兄弟也有着非凡业绩。在他们还不知道泰罗的时候，就已经在自己的企业中开展了类似于泰罗的管理改革和探索。1912年，爱德华在《管理学家》上读到泰罗的著作，立即就同泰罗建立联系。1913年泰罗来欧洲访问，安德烈在夏特里尔为泰罗举行的宴会上听到泰罗制的有关介绍，宴会结束后他立即买了两只秒表，并连夜把一只秒表寄给正在工厂的弟弟爱德华。在法国的企业中，米其林公司是推广泰罗制最成功的。
米其林兄弟不仅在自己的公司推广泰罗制，还广为宣传。1921年，他们在夏特里尔的协助下，成立了“泰罗－米其林委员会”，在报刊上发表介绍泰罗制的文章，放映有关泰罗制的电影，组织讨论会和讲座，在10年间安排860名工程和技术院校的学生系统学习泰罗制，并在1928—1936年出版了系列小册子《繁荣》，每三个月出版一本，进行泰罗制的知识普及。
6.3.4 多特里
多特里（Raoul Dautry，1880—1951）是法国铁路界的工程师和组织者，在铁路经营和管理改革上有重大成就。多特里1903年工艺技术学院毕业后进入法国的北部铁路公司工作。在此工作期间，取得了许多成绩。1918年以创纪录的速度建成了一条战略铁路线，同年被法国勋级会荣誉军团授予勋章；1919—1921年，利用伤残兵改建北部铁路网。他还以很快的速度为六万铁路职工及其家属建造了新住宅。
1928年，他作为北部铁路公司的总工程师，创建了“管理委员会”，对技术和服务工作进行改革。同年底被任命为法国国营铁路公司经理，并在那里建立同样的委员会，还对管理程序和车站、工厂、修配站和仓库的管理进行了改革，使该公司的经营管理工作大为改观。1931年，他对“跨大西洋通用公司”和“航空邮政公司”进行了改组；1943年任讨论失业问题的公共工程技术委员会主席；1937年从国营铁路公司退休后，曾在私营的通用电气公司中工作过一小段时间；1939年任法国军备部长，次年退休；1944年任法国互助运动组织主席，1944—1946年任重建和城市规划部长，1944—1951年期间任国际铁路卧车公司副总经理，1945—1951年，任法国沃克吕兹省洛尔马林市市长，1946—1951年，担任法国政府在原子能委员会中的代表，1948—1951年，任巴黎大学区主任。
多特里积极地参加宣传推广科学管理的运动。“法国全国组织委员会”于1926年成立时，他是最早给予支持的工程师之一；“法国全国组织委员会”于1934年成立科学管理学院时，他不但使国营铁路公司的一些人员参加首届学习班，而且还动员私营铁路公司中的人参加。此后，法国铁路界的人就定期参加该学院学习。他在1935—1937年期间是“法国全国组织委员会”的理事，1948年在“法国全国组织委员会”的国际管理大会中起领导作用。记录他长期以来谈话内容、由他撰写并于1937年出版的《人的职业》，长期被铁路行业以及其他行业的许多工程师用作管理教材。
6.4 马克斯·韦伯官僚组织结构理论的形成
6.4.1 马克斯·韦伯的理论产生背景
中世纪后期，18世纪到19世纪中期，欧洲逐渐成为世界中心，欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历了大变动大变革。十六七世纪以荷兰、英国为首的西欧国家将封建残余力量清除，代之以新社会的国家组织与经济体系，并强调法治的重要性；始于英国的工业革命对社会经济发展产生重要影响。随着工业革命以及工厂制度的发展，原来的工厂及公司组织管理问题突出，企业缺乏明确的组织机构系统来管理，使得劳动生产率的提高远远落后于当时的科学技术成就。许多人开始思考组织形式、组织管理存在的问题，探究什么样的组织结构、组织形式才有利于企业的经营与成长。人们在思考组织在管理中的作用时，强调规章制度、法治的重要性以及一套系统组织体系对企业高效运行的作用。而这种强调组织与体系，公共或法定权力的时代特征便是官僚制度的来源，官僚组织理论正是在这样的背景下形成与发展起来的。
马克斯·韦伯[26]（Max Weber）同泰罗和法约尔是同时代人，德国的政治经济学家和社会学家，被公认是现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。韦伯是现代社会学的奠基人，他的观点有助于理解19世纪德国的家族企业资本主义同他那时代在欧洲出现的大规模工业组织和政府机构之间的连续性。他在管理思想上的最大贡献是提出了“理想的行政组织体系理论”或称“官僚组织结构理论”“科导制理论”，因此被人称为“组织理论之父”。他在准备他的经典著作《新教伦理与资本主义精神》（The Protestant Ethic and the spirit of Capitalism）的最后阶段，有机会参观美国，实地考察了资本主义精神如何在美国繁荣发展，观察到美国是所有资本主义国家中最资本主义化的国家。他将美国与当时的德国发展进行了比较，发现美国的经济发展在某种程度上与德国的经济发展存在很大的区别。
学术界对韦伯在学术研究领域的贡献评价很高。美国社会学家科瑟对韦伯的学术渊源和成就赞誉说：“韦伯的头脑容量大得惊人，影响他思想的因素多种多样。他不是哲学家，但在大学读书时就熟悉大多数古典哲学体系。他不是神学家，但他的著作表明他广泛阅读过神学书籍。作为经济史学家，他几乎读遍了这个领域以及经济理论的一切著作。他具有第一流的法律头脑，对法律的历史和原理了如指掌。他对古代史、近代史以及东方社会的历史具有百科全书式的知识。当然，他专心研读过当时所有重要的社会学论著，就连那时还鲜为人知的弗洛伊德的著作也为他所熟悉。韦伯是最后一批博学者中的一个”。著名经济学家熊彼特赞扬韦伯是“历来登上学术舞台的角色中最有影响的一个。”英国传记作家D.G.麦克雷说：“我相信，韦伯对我们来说的确就是一座迷宫。”英国社会学家、哲学家弗兰克·帕金的评价：“韦伯就像几乎和他同时代的迪尔凯姆一样，在任何一套论及重要社会学家的丛书中，都应占有一席之地。不论在哪里讲授社会学，他的名字总是跟迪尔凯姆和马克思结合在一起，被奉为社会学的三位现世神明”。美国社会学家根瑟·罗思认为，“韦伯是唯一能同卡尔·马克思相提并论的思想家”。德国著名哲学家卡尔·雅斯贝尔斯认为，马克斯·韦伯是一个集政治家、科学家、哲学家于一身的人物。“尽管由于命运和环境的作弄，他没有在政治方面享有显赫的地位，但却毫不减损他杰出政治家的本色，他的伟大就像一个没有手的拉斐尔，没有功绩但却有无限的潜力。”韦伯在各种学术上的重要贡献通常被通称为“韦伯命题”。
6.4.2 社会秩序理论
科层制是韦伯的管理理论。科层制来自于他的社会秩序理论，要理解韦伯的官僚组织结构理论，必须对他的社会秩序论有系统全面的了解。按照韦伯观点，社会学方法就是通过理解对个人有意义的行动，来解释社会中从社会行动到社会秩序的持续性发展过程。可见，从个人主义方法论的角度分析，社会秩序肇始于社会行动，社会行动是社会秩序的产生基础，“行动，特别是涉及社会关系的社会行动，可以指向参与者相信存在的正当秩序。这种行动真正出现的机会，即称作此一秩序的‘效力’。”[27]于是，在社会行动的社会个人互动存在的基本观点上，韦伯提出了他的社会秩序理论。
（1）社会行为
韦伯认为社会行为（包括不为或容忍）可能是以其他人过去的、当前的或未来所期待的举止为取向（复仇从前的进攻、抵御当前的进攻、对未来进攻的防卫措施）。“其他人”可能是单个个人和熟人，或者人数不定的很多人和完全不认识的人（如，“货币”意味着是一种交换的财富，行为者在交换时之所以接受它，是因为他的行为以这样的期望为取向，即为数众多的、然而不认识的和人数不定的其他人，将来在交换时乐意接受它）。并非任何方式的行为——包括外在的行为——都是这里的确定意义上的“社会的”行为。如果它仅仅以期待客观物体的效用为取向，那么外在的行为就不是社会行为了。内心的态度也只有当它是以别人的举止为取向时，才是社会行为。如宗教行为如果是静身养性、孤寂的祈祷等，也不是社会行为。（一个人的）经济行为也只有在同时考虑了第三者的举止时才是社会行为。并非任何方式的人与人的接触都具有社会的性质，而是只有自己的举止在意向上以别人的举止为取向时才具有社会的性质。
（2）社会行为的动机
韦伯指出如同任何行为一样，社会行为也可以由下列情况来决定：①目的合乎理性即通过对外界事物的情况和其他人的举止的期待，并利用这种期待作为“条件”或者作为“手段”，以期实现自己合乎理性所争取和考虑的作为成果的目的。②价值合乎理性的，即通过有意识地对一个特定的举止的——伦理的、美学的、宗教的或作任何其他阐释的——无条件的固有价值的纯粹信仰，不管是否取得成绩。③情绪的，尤其是感情的，即由现时的情绪或感情状况；传统的，由约定俗成的习惯。
（3）社会行为的调节
社会“关系”应该是一种根据行为的意向内容相互调节的，并以此为取向的若干人的举止。因此，社会关系毫无例外地仅仅存在于发生在其“意向”方式可以标明的社会行为的机会之中，而首先不管这种机会建立在什么之上。也就是说，双方行为间相互关系的最低程度应该是概念的标志。内容可能有千差万别：斗争、敌对、性爱、友谊、孝顺、市场交换、“履行”或者“绕开”或者“破坏”一项协议；经济的、性爱的或其他的“竞争”等级的或者民族的或者阶级的共同体（如果后面这些事实存在的情况除了纯粹的共性外，还产生“社会行为”的话。）。因此，概念丝毫不能说明是否存在着行为者们的“团结一致”或者恰恰相反。
由于一种社会关系可能是十分短暂的性质，也可能具有持久的性质。也就是说，可以这样安排，让一种意向相适应的（亦即对此适用的和据此所期望的）举止的持续重复的机会存在着，只有这种机会的存在——即一种意向适应的社会行为发生。除此以外不会有任何事情发生的或大或小的可然率的存在，才意味着社会关系的“存在”。
使一种社会关系长久持续下去的意向内容，可以“原则”进行表达，参加者们期望合作者，或合作者们一般地或者在意向上接近地遵守这些原则，他们方面也（一般地和接近地）以这些原则作为自己行为的取向，按其普遍特点来说，有关的行为越是以理性为取向——目的越是合乎理性或价值越是合乎理性，情况就越是这样。所以，一种社会关系的意向内容可以通过相互许诺达成一致，有关的参加者们对他们未来的举止（相互之间的也好、其他方面的也好）作出承诺，“遵守”已经达成的协议，维持社会关系的持续性。
韦伯认为，要作出“承诺”以规范和调节社会行为可以通过习惯与合法制度：习惯是一种调节社会行为规律性的实际存在的机会；合法制度是指其“适用”含义应该超出仅仅受习俗或利害关系所制约的社会行为的规律性。合法制度有惯例和法两类，它们具有纯粹内存的和通过期望出现特别的外在的结果的特征。
对于合法制度的适用原则，韦伯认为合法的适用可能由行为者们归功于一种制度：①基于传统的信仰，过去一直存在着的事物的适用；②基于情绪的（尤其是感情的）信仰——新的启示或榜样的适用；③基于价值合乎理性的信仰，被视为绝对有效的推断的适用；④基于现行的章程，对其合法性的信仰。
（4）权力的类型
韦伯的官僚组织结构理论首先建立于对权力的类型的研究。韦伯运用他的社会科学的方法论将权力分为三类，即合法型权力、传统型权力和魅力型权力。它们的合法性的适用具有下列性质：①合理的性质，建立在相信章程所规定的制度和指令权利的合法性之上，权力者是合法授命进行统治的（合法型的权力）；②传统的性质，建立在一般的相信历来适用的传统的神圣性和由传统授命实施权威的权力者的合法性之上（传统型的权力）；③魅力的性质，建立在非凡的献身于一个人以及由他所默示和创立的制度的神圣性，或者英雄气概，或者楷模样板之上（魅力型的权力）。
韦伯对权力类型的这样划分依据是人们服从的动机，合法型权力是依据人们对法律法规以及执法者的信仰而获得的；传统型权力是根据人们遵从和信仰从古沿袭至今的神圣风俗习惯和道德规范以及服从由此而来的权威而获得的；魅力型权力则是人们对来自某个或某几个品格出众、才智超常，很具体感召力的领袖人物的拥戴、信仰和服从。
6.4.3 官僚组织结构理论
韦伯认为，合法型权力是以一种对正规形式的、法律性、以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权力的信任作为基础的，这种组织的管理制度不仅具有合法的公认权威性，并且具有“理性”，即能够实现最佳管理目标。合法型权力是官僚组织结构理论的基础，官僚组织结构制度是最有效的组织模式，对现代社会的复杂组织来说是最理想的。
（1）合法型权力的特点
韦伯认为，在3种形态的权力类型中，传统型权力的效率差，因为其领导人不能按能力来挑选，其管理纯粹为了保存过去的传统；魅力型权力则由于带感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示，所以这两种权力类型不能作为行政组织体系基础，只有理性——法律（规章制度或指令）的权力才能作为基础。
合法型权力具有以下特征：①一个按规则行使正式职能的持续性组织。②有明确的职权领域，包括按劳动分工所确定的职责领域、提供必要的权力以便履行这些职责、明确规定必要的强制手段及其应用的条件。③职务等级原则，即任何机构都有固定的监督和监察制度，下级机构都有权向上级机构投诉或提出异议，同时接受投诉的机关是否以及什么时候亲自用一项“正确的”法令去取代必须改变的法令，或者把这委托授权提出异议的、它的下级机关去处理，这个问题可以有不同的解决办法。④指导一个机关的行为的规则，可能是一些技术规则，也可能是一些准则。无论是哪一种，为了充分合理地予以应用，必须对有关人员进行专门训练。因此，一般只有经过恰当训练的人才有资格成为这种机关中的一员，也只有这种人能担任公职。所以，一个合乎理性的组织，不论是政治性的、宗教性的、经济性的或其他性质的，其管理当局一般都是由“官员”组成的。⑤在一个合乎理性的组织中，一个重要原则是，管理当局的成员必须完全同该组织的生产资料和管理资料的所有权分离。与管理当局有关的官员、雇员或工作人员，本身并不拥有这些资料。这些资料是由别人以实物或金钱的形式提供给他们利用的，官员要负责对这些资料的应用做记载。此外，还有一条原则是，组织所有的财产同官员的个人财产也要完全分开。官员行使职能的“官署”同官员的个人住宅也要完全分开。⑥在合乎理性的组织中，任职者不能滥用其正式的职权。⑦行政管理档案制度原则。甚至在口头讨论实际上就是规则或规章的地方，也是适用的：至少是预备性讨论、动议和随后的决议以及形形色色的指示和法令，都用文字固定下来。档案和官员们的持续运作结合在一起，就产生了办公机关作为任何现代团体行为的核心。⑧合法权力能以各种不同的方式来行使。
（2）理想的行政组织准则
韦伯认为，理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理。要使得行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是凭主观意志来领导。
韦伯认为，理想的行政组织应遵循以下一些准则：①在人身上是自由的，只是在与人身无关的官方职责方面从属于上级的权力。②按明确规定的职务等级系列组织起来。③每一职务都有明确规定的法律意义上的职权范围。④职务是通过自由契约关系承担的，因此原则上存在着自由选择。⑤候选人是以技术条件为依据来挑选出来的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技术训练的证件为依据来挑选的，他们被任命而不是被选举的。⑥他们有固定的薪金作为报酬，绝大多数有权享受养老金，雇佣当局只有在某些情况下（特别在私营组织中）才有权对这些官员解雇，但这些官员则始终有辞职的自由。工资等级基本上是按等级系列中的级别来确定的，但除了这个标准以外，职位的责任大小和任职者在社会地位上的要求也可能予以考虑。⑦这个职务是任职者唯一的，或至少是主要的工作。⑧它成为一种职业，存在着一种按年资或成就或两者兼有之的升迁制度。升迁由上级的判断来决定。⑨官员完全同所管理财产的所有权无关来进行工作，并且不能滥用其职权。⑩他在行使职务时受到严格而系统的纪律约束和控制。这种类型的组织，从原则上讲，能以同等程度适用于各种不同的领域，它能适用于营利的企业，或慈善性组织，或其他一些类型的从事精神或物质生产的私营企业，它也同样适用于政治组织和宗教组织。[28]
（3）理想的行政组织体系结构
根据韦伯的行政组织结构思想，理想的行政组织体系结构分为三层：最高领导层，相当于目前许多组织的高级管理层；行政官员层，相当于中级管理层；一般工作人员，即相当于基层管理层。其基本结构如图6.1所示。
图6.1 理想的行政组织体系
韦伯认为，这种理想的行政组织是最符合理性原则的，其效率是最高的，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他组织形式。而且这种组织形式适用于各种管理形式和大型的组织，包括企业、教会、学校、国家机构、军队和各种团体。从历史的角度分析，这种理论是对封建传统管理模式的一种颠覆，也就是说要发展生产力提高生产效率，必须要打破封建传统管理的模式，用一种科学的分析方式来对各种组织进行科学的管理。这是历史发展的必然，当生产力发展到一定的阶段，人们要进一步提高生产力就必须寻求新的管理理论来指导实践。尽管韦伯的理论在当时没有被广泛承认，但是随着生产不断发展，组织规模不断扩大，复杂性不断增加，当人们开始探索大型行政组织的管理时，终于发现了韦伯理论的重大价值。
6.5 德国其他学者对科学管理理论的探索和传播
当韦伯建立的行政组织理论将科学管理理论推进到一个新阶段时，德国的另外一些学者，也从不同的侧面通过不同的方法，在探索和传播科学管理理论。
6.5.1 拉瑟鲁[29]的内在动力激励理论
拉瑟鲁（Walther Rathenau）是德国的工业家和管理学者，被誉为一个对德国的工业和社会持有理想主义哲学的先驱者。他研究的理论范畴偏重于对人们内在动力的激励，也即“激励理论”。拉瑟鲁认为，若想理解什么是激励，就应该首先了解什么不是激励。许多人错误地把激励看成是一种个人特征，也就是说一些人具有而其他人没有。在他看来，激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。因此，“激励”包含“努力”“组织目标”和“需要”3个要素。
拉瑟鲁认为，“努力”要素是强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作，但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，人们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量，指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是人们所追求的。
人们还把激励看作一个满足“需要”的过程。在他看来，需要意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱力，这些内驱力会产生寻求行为，去寻找能满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。拉瑟鲁偏重于对人们内在动力的激励，所提出的理论与后来的激励理论有一定的差别。
6.5.2 合理化和标准化思想
卡尔·科特根[30]（Carl Kuttgen）是德国的电气工程师，“合理化”运动（即科学管理运动）的领袖和德国管理协会的创办人，曾担任过德国电气工程师学会主席、德国工程师协会主席等职务。科特根虽然是工程师出身，但正如美国机械工程师学会的一些早期会员那样，关心于把工程技术同经营管理两者紧密结合起来，并把这种结合推广到工商企业和政府部门中去。
第一次世界大战结束以后，科特根访问美国，了解了美国应用科学管理的情况，并以德国人的思维方式，把泰罗制解释为“合理化”。回到德国以后，他决心在德国推行“合理化运动”，说服了当时西门子公司的卡尔·弗雷德里希·冯·西门子参与这一运动，并得到德国政府和一些大公司支持，于1921年创办了德国管理协会作为推行科学管理运动的中心，并取得了较大的成功。开始时他担任该协会的副主席，以后担任主席（1930—1934年）。该协会于第二次世界大战结束以后重建，科特根被授予名誉会员称号。
另一位德国工程师协会和德国标准协会的荣誉者沃尔德玛·赫尔米希[31]（Waldemar Hell⁃mich），对德国的科学管理运动作出了巨大的贡献。赫尔米希是一个判断力很强、思想特别丰富、精力十分充沛的人，他在担任德国工程师协会主席期间，协会得到了较大的发展。他还参与建立了许多研究团体和委员会，如德国标准协会、德国效率全国运动协会、农业工程师研究团体和德国冶金学会。1924年，由于他在促进工业进步方面的工作相当出色，被不伦瑞克工艺技术学校授予名誉博士学位。1933年，他开始担任德国霍夫曼—拉·罗奇公司的总经理，同时是德国标准协会受托人。1942年，他由于在工程学和标准化方面的贡献，被授予德国工程师协会荣誉奖章。1948年被授予德国工程师协会名誉会员和德国标准协会名誉会长的称号。
赫尔米希为标准化的进展作出了许多贡献，他通过公开演讲和撰写著作来推动标准化运动稳步地前进。他发表的《10年以来的德国标准化工作》（1927年）和《25年以来的德国标准化工作》（1942年）被人们认为是德国标准化运动的路标。
6.5.3 工作和工时研究
德国科学管理运动的一个重要特点是，一些学者对动作和工时研究作出了贡献。德国著名的工程师库尔特·赫格纳[32]（Kurt Hegner），在工作研究和标准化方面对德国的科学管理运动作出了巨大的贡献，他支持德国的许多管理协会，对“工作研究”感兴趣。他把自己的机床厂中基本管理会计案例研究材料加以改编，用来作为他举办的短期训练班的教材。1924年，赫格纳在泰罗和吉尔布雷斯科学管理原理的基础上，把工时研究和工作方法研究引进德国，并与其他人创立德国工作与工时研究学会，出版了《标准加工时间手册》，成为当时工时研究原理和实务的主要教科书，也成为他当时从事函授教育的教材。
赫格纳很早就非常关心德国标准化运动，他本人也担任德国标准化协会机床委员会主席，为推动标准化运动的开展做了许多的工作。此外，他还特别支持德国管理学会、生产率研究团体、德国效率工程师研究团体的工作。
另一名德国著名工程师弗里德利克·迈恩贝格[33]（Friedrich—Ludwig Meyenberg）先后从事技术工作、工作研究和管理等工作，是最早在德国推行科学管理的人之一。他参与创建和发展德国动作和工时研究学会。1919年，他开始撰写管理方面的论文，传播泰罗学说，促进德国的工作研究和科学管理在德国的传播。他是首先强调“人的因素”在管理中的重要作用的德国人之一。他在移居英国期间，积极参与了经济工程师学会的组建，对英国的管理运动也作出了贡献，尤其是在工业成本计算方面。
【注释】
[1]Leonard D.White.Introduction to the Study of Public Administration［M］.New York：MaCmillan Co.，1926，idem，The City Manage，Chicago：University of Chicago Press，1927.
[2]Joseph Slater Lewis.The Commercial Organization of Factories［M］.London：Spon Books，1896.
[3]Ernest Dale.The Great Organizers［M］.New York：McGraw⁃Hill，1960.
[4]Donaldson Brown.Some Reminiscences of an Industrialist［M］.privately printed，n.d.：26⁃28.
[5]亚历山大·汉密尔顿·丘奇（Alexander Hamilton Church，1866—1936），现代成本和工厂会计的先驱者，最早提出成本核算的真正目标和确定标准成本的方法。
[6]Alexander H.Church and Leon P.Alford.The principle of Management，American Machinist，1912，22（5）：857⁃861.Reprinted in Harwood F.Merrill，ed.，Classics in Management.NewYork：American Management Assciation，1960：197⁃214.
[7]Alexander H.Church.The Science and Practice of Mangement［M］.New York：Engineering Magazine 1914：1⁃2.
[8]Alexander H.Church.The Science and Practice of Mangement［M］.New York：Engineering Magazine 1914：37⁃88.
[9]奥利弗·谢尔登（Oliver Sheldom，1894—1951）。
[10]Oliver Sheldom.The Philosophy of Management［M］.London：Sir Isaac Pitman and Sons，1923：283.
[11]Oliver Sheldom.The Philosophy of Management［M］.London：Sir Isaac Pitman and Sons，1923：284.
[12]Oliver Sheldom.The Philosophy of Management［M］.London：Sir Isaac Pitman and Sons，1923：284.
[13]亨利·法约尔（Henry Fayol，1841—1925），生于土耳其伊斯坦布尔，早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入康门塔里福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。1925年卒于巴黎。代表作有《工业管理和一般管理》《国家在管理上的无能——邮政与电讯》《公共精神的觉醒》《管理的一般原则》《高等技术学校中的管理教育》《管理职能在事业经营中的重要性》《国家的工业化》《邮电部门的管理改革》《国家管理理论》等。
[14]Henri Fayol.General and Industrial Management：61⁃62.
[15]Fayol.General and Industrial Management，Trans.Storrs：15.
[16]Fayol.General and Industrial Management，Trans.Storrs：41.
[17]Harold R.Pollard.Developments in Management Thought［M］.New York：Crane，Russak，1974：99.
[18]Michael J.Fells.Fayol Stands the Test of Time［J］.Journal of Management History，2000（6）：345⁃360；David Lamond，Henry Mintzberg vs.Henri Fayol：Of Lighthouses，Cubists，and the Emperor’s New Clothes［J］.The Journal of Applied Management and En⁃trepreneurship，2003（8）：5⁃23.
[19]Fayol.General and Industrial Management，Trans.Storrs：19.
[20]亨利·法约尔.工业管理与一般管理［M］.北京：机械工业出版社，2007.
[21]Fayol.General and Industrial Management：61⁃62.
[22]Lyndall Urwick and E.F.L.Brech.The Making of Scientific Management：Thirteen Pioneers［M］.London：Sir Isaac Pitman and Sons，1951：105⁃110.
[23]亨利—路易斯·勒·夏特里尔（1850—1936），青年时期先后在罗兰学校、工艺技术学校和巴黎矿业学院就读，1878年起在矿业学院教普通化学，1888年起在法兰西学院任矿冶化学教授，1897—1907年期间在法兰西学院任普通化学教授，1907年任矿业总监，1907—1925年期间任巴黎索布纳学院普通化学教授。1914—1918年的第一次世界大战期间，他曾受法国政府的委派在军火工厂中工作。夏特里尔于1929年在巴黎举行的第4次国际科学管理大会上被国际科学管理委员会授予金质奖章。他去世后的第2年，由法兰西共和国总统主持举行了一次对他的纪念会。代表作有《科学和工业》《泰罗主义》《实验科学的方法》等。
[24]查尔斯·弗雷门维尔（Charles de La poix de Freminville，1856—1936），代表作有《泰罗方法的基本原理》。
[25]安德烈·米其林（Andre Michelin，1853—1931）、爱德华·米其林（Edouaid Michelin，1859—1940），1889年兄弟俩建立了米其林轮胎公司。两人死后被合葬在奥西讷（orcines）公墓的一块墓地中。
[26]马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920），生于德国图林根的埃尔富特市。父亲是威斯特伐利亚纺织业实业家兼批发商家庭的一位法学家，1869年携眷迁居柏林，后来成为柏林市议会议员。母亲海伦妮·法伦斯坦－韦伯，很有文化修养，热衷于宗教和社会问题。1882年，18岁的马克斯·韦伯考入海德堡大学法学院，同时攻读历史、经济、哲学和神学，并参加学生会组织的各种活动和辩论会。19岁在海德堡大学学习了三个学期后在斯特拉斯堡服了一年兵役，晋升为军官。1884年进入柏林大学和格丁根大学继续深造，1886年通过高等学校法学考试，1889年在柏林获法学博士学位，论文题目是《中世纪商业企业史》。同年开始学意大利和西班牙语，登记为开业律师。1891年在柏林大学谋得教席，开始了大学教授生涯。1894年担任弗赖堡大学政治经济学教授。1896年应聘去海德堡大学任教，接替克尼斯教授退休后留下的教席。1897年由于患严重的神经官能症不得不停止工作达四年之久。1919年应聘去慕尼黑大学任教，接替布伦塔诺教授的工作。1920年6 月14日，韦伯在慕尼黑逝世。其代表作有《新教伦理与资本主义精神》（1920）、《政治论文集》（1921）、《学术理论论文集》（1922）、《社会史与经济史论文集》（1924）、《社会学和社会政策论文集》（1924）、《经济与社会》（1922）、《中国宗教：儒教和道教》等。
[27]马克斯·韦伯.韦伯作品集Ⅶ：社会学的基本概念［M］.南宁：广西师范大学出版社，2005：51.
[28]马克斯·韦伯.经济与社会［M］.北京：商务印书馆，1997：125⁃146.
[29]拉瑟鲁（Walther Rathenau，1867—1922），父亲是德国通用电气公司的创始人，从小就接受古典教育，后来进入了柏林大学深造，先后学习了数学、物理和化学，成绩十分优秀，并且获得了博士学位。23岁时，在慕尼黑继续学习机械和电气工程，1891—1899年期间在瑞士诺豪森的“铝业股份公司”工作，后担任总部设在萨克森城比特费尔德处的“电气—化学工程股份有限公司”的负责工作。1899—1902年期间，拉瑟鲁任德国通用电气公司的董事以及电站的建设部主任。1902—1907年期间，担任了“柏林商业公司”董事。1909年任一个以德国通用电气公司为核心组成的80多个大公司所组成的一个联合组织的常务董事。1915年拉瑟鲁担任德国通用电气公司总经理。1919参加了德国关于凡尔赛和约谈判的准备工作，积极从事各类社会活动。1920—1921年，是改组德国经济制度的社会化委员会的委员。1921年任德国建设部长。1922年任沃思内阁的外交部长，同年6月被极端民族主义者暗杀，年仅55岁。其管理学代表作有《未来的年代》（1917年）和《新经济》（1918年）。
[30]卡尔·科特根（Carl Kuttgen，1871—1951），出生于一个工程师家庭，先后在巴门技术学校和夏洛登堡工艺技术学院学习。1894年进入了西门子电气公司工作，并于1897年负责西门子公司的电力传送部门，1903年担任了新成立的西门子—舒克特公司的机要书记，1905年升为执行董事会副董事，1907年任西门子兄弟公司英国强电流工厂负责人。第一次世界大战期间被扣留在英国，1919年底回国负责西门子—舒克特公司总部工作，并于次年任总经理直到退休。其代表作有《电气工程和农业》（1897年）、《生产的美国》（1925年）、《装配线》（1928年）、《经济活动的合理化》（1925年）、《德国合理化运动在政府机构和私营企业中的任务》（1925年）、《装配线工作基本原理》（1929年）等。
[31]沃尔德玛·赫尔米希（Waldemar Hellmich，1880—1949），出生于德国柏林，先后在人文中学、布雷思劳大学和夏洛腾堡工艺技术学校学习。1910年开始在德国工程师协会工作，1916—1933年担任德国工程师协会会长。其代表作有《私营企业中职工的年金制度》（1910年）、《竞争条款问题》（1911年）、《有关市级联合会条款的法律》（1911年）、《有关强制职业培训的法律》（1911年）、《1900—1910年期间普鲁士公共工程的管理》（1911年）、《国家对私营企业的控制和干预》（1913年）、《德国商品生产中劳动—价值的概念》（1923年）、《十年以来的德国标准化工作》（1927年）、《25年以来的德国标准化工作》（1942年）等。
[32]库尔特·赫格纳（Kurt Hegner，1882—1949），17岁时进入柏林机床制造公司勒德乌—洛伊公司当学徒，1908年担任标准件工厂厂长，1919年在铣床工厂担任厂长，1926—1949年成为该公司董事和技术经理。代表作有《标准加工时间手册》（1924年）、《用于计算作业时间的基本时间单位》（1922年）、《成本计算问题及其解决办法》（1923—1924年）、《作业时间估算指南》（1926年）、《计件工资和工资确定》（1928年）、《机床制造的标准化》（1937年）、《铣削的标准价值：铣削实例评价》（1937年）等。
[33]弗里德利克·迈恩贝格（Friedrich—Ludwig Meyenberg，1875—1949），出生在德国的汉诺威，曾在汉诺威和柏林的歌德中学和工艺技术学院上学。23岁时在哥丁根大学物理工程研究所做尤金·迈耶教授的助手。1900—1925年，他先后在波鸿、不伦瑞克、柏林等地任工程师、总工程师、技术经理、工厂经理等。1925—1933年，他在德国工作和工时研究会担任常务董事，还担任不伦瑞克工艺技术学院工业管理学教授科学管理研究所所长。1933年，他移居英国，以后成为英国公民。其代表作有《标准化在一个机械工厂组织中的地位》（1924年）、《新管理学》（1938年，与人合著）、《钢铁工厂的经济控制》（1942年）、《工时研究和工资确定》（1945年）、《工业经营和管理》（在他去世后的1951年出版）、《科学管理的基本原理》（1919年）、《对泰罗学说的批判评论：按照新出的两本管理文献所作的分析》（1921年）等。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
