战略管理的基本阶段的分析介绍

第三节　基本环节

从过程上讲，战略管理一般分为3个基本阶段，即战略规划、战略实施、战略评价。

1.战略规划

战略规划又称为战略制定，是战略管理的核心。战略规划的任务是，分析组织的环境、确定组织的发展目标、选择行动的方案。“战略规划的基本作用是协调组织与环境的关系(即一组内部和外部的力量，能积极或消极地影响组织的行动)。这条规则在商业界是真实的，在学术界也是真实的。”^［9］战略规划的时段通常为:中期规划以5年为单位，长期规划在10年以上。

战略规划的第一个环节是战略分析，又称环境扫描，即对组织的内外环境进行全面信息调查，并作系统的分析。外部信息包括:社会经济、科技和文化各方面发展态势，政府政治的发展和政策走向，学校利益关系群体的期望，竞争对手的状况、动向和本校的相对位置，目的在弄清楚学校面临的机遇和挑战;内部信息包括:学校的学科发展、人力资源、财务状况、社会声誉、生源和毕业出路等各方面情况，目的在弄清楚家底，知晓优势和不足。战略分析即所谓“知己知彼”。

第二个环节是战略选择。把第一阶段所收集的信息和分析思考进行归纳、整理和分类，然后将外部机遇和挑战与内部优势和不足进行匹配，提出备选战略。将外部与内部的重要因素相匹配，是有效建立备选战略的关键。

第三个环节是战略决策。决策者须要重新审视组织的最终目的，评价组织运行的情境，并对备选战略做出评估，最后选定新的战略目标和行动思路，作出总体的重要安排，形成规划文件——发展的远景图。

“战略管理过程中的最重要的因素是形成组织的远景蓝图，它描述了组织未来的特征和发展哲学。”作为决策者的领导，在这个环节中起着决定性的作用，领导者的素质与规划质量有着直接的关系。“在条件相同的情况下，不同的领导特征可能导致不同的组织战略，即使有再好的规划和管理系统，也无法弥补缺乏好的领导带来的损失。”^［10］

战略规划是一项复杂而有难度的工作，人们研究出了一些科学的手段和工具来辅助。如SWOT分析法，它是由美国哈佛大学商学院发明的。这种方法综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析评价，进而选择最优战略。这里S是指组织内部的优势(strengths)，W是指组织内部劣势(weaknesses)，O是指组织外部环境的机会(opportunities)，T是指组织外部环境的威胁(threats)。

2.战略实施

一个好的战略规划并不能保证战略成功实施，要有效地实施战略，需要一系列的措施。战略实施是一个过程，主要包括战略发动——将战略规划让组织的全体成员知晓，对规划的指导思想进行阐释，对目标进行说明，以期使战略规划获得组织成员的价值认同，形成发展的动力;制定行动计划——将战略目标进行分解，形成有针对性的、可测量的、可执行和可操作的计划，通常要先制定一系列专项规划，或称战术规划，就战略规划所要涉及的专门项进行具体规划，如学科发展规划、人力资源规划、教学改革规划、校园规划等，在此基础上，再作协调，制定操作性行动计划;组织准备和资源准备——对人力、财力、物力进行调整配置，以满足计划的要求;战略实验、全面实施——新的战略总存在着不确定性，因此进行战略实验以检验计划的可行性，是审慎的做法，所以先试点后铺开，具有普遍意义;战略控制——监督实施的进程，及时纠正偏差，调整计划，以使实施达到预期目的和效果。

3.战略评价

完整的战略管理，除了科学合理的制定和有效的执行外，还需要对战略执行后的效果进行判断，以确定该项战略的价值，这种活动就是战略评价。战略评价对战略实施的效益、效率、效果及价值进行判断，目的在于为制定新的战略提供依据。当然，从宽泛的意义上讲，战略评价不只是战略完成后的评价，而是一个贯穿在战略实施中的动态过程，战略控制与战略评价有时是不可分的。

在传统管理中，人们往往注重战略的制定和实施，却疏忽于对战略实施的效果进行科学的评价。战略评价的关键在制定恰当的评价标准，对高等学校来说，如何测量效益、效率和效果是一件需要很好研究的事。

战略管理在我国高校还只是刚刚起步，无论理论还是实践都有很多问题需要研究。刘念才曾经就我国高校在战略规划制定中的问题进行过探讨，他指出了6个方面的问题^［11］:

(1)缺乏规划思想的顶层设计。高校领导大多数忙于事务，少有时间深入思考教育思想、办学理念和长期目标等宏观战略问题。学校规划往往先找一批人起草，然后由学校领导进行讨论审定修改，书记、校长在学校战略规划制定中的领导作用远远不够。

(2)规划目标的可考核性不强。我国高校规划的发展目标往往模糊不清、难以考核。比如说，据估计有一百多所学校的发展目标为“国内一流”，但“国内一流”的内涵无从知晓，也就无法考核。再比如说，有数十所学校的办学目标为“世界一流或世界知名”，但是“世界一流或世界知名”的标志没有界定，也就无法考核。

(3)规划没有得到很好分解落实。总体规划制定后，往往没有分解落实的办法。不少学校的专项规划与战略规划缺乏有机的结合和统一，专项规划之间缺乏协调。大多数高校的战略规划和专项规划没有相应的操作性行动计划。很少有高校明确要求各部门或个人将学校规划体现、落实到自己的学期或年度计划中，分清责任并配置资源。

(4)规划实施的监控缺乏制度化。高校规划的实施缺乏制度化的监控机制，有的学校根本就没有任何监控机制，根据实施的监控结果对规划进行修正完善也就无从谈起。

(5)规划缺乏特色和多样性。不论规划目标还是规划过程都有趋同性，缺乏特色和多样性。许多高校规划的总体目标都是综合性、研究型、国际化，更多高校的具体目标都是重点学科和基地、博士点和硕士点、科研经费等。多数高校的规划都是在教育部的强力推动下被动开展的，缺乏自发和主动。

(6)促进跨越式发展的战略规划少有。许多高校提出了创建世界一流大学的奋斗目标，国家也给予它们较大的支持，但这些支持与世界一流大学的财政资源相比差距甚远。我国高校努力奋斗的同时，世界一流大学也在前进。因此，要想快速缩小我国大学与世界一流大学的差距，必须有跨越式的发展战略。然而，我国高校规划中能让人耳目一新的跨越式战略很罕见。