不同类型和不同层次的大学经营的策略也不同

第四节　正确的策略

不同类型和不同层次的大学经营的策略也不同。哈佛大学卓著于世有其经营之道，同样阿波罗教育集团的旗舰学校凤凰城大学同样有其经营方略，学校性质不同、层次不同，目标和手段自然不同。就高等教育而言，很难用一套策略应用于各种不同类型的学校。尽管如此，更需要用战略眼光重新审视教育市场，营造良好的组织文化、打造核心竞争力，从而增强学校生存和发展能力。同时也要规范投资和经营活动，规避风险。

1.正视教育市场，合理定位

经营强调效益，但不是眼前的效益。管理学大师杜拉克说，企业经营第一个要务，便是检讨:“本企业是个什么企业，应该是个什么企业?”^［21］如果说对于企业来说，经营最重要的是准确的市场定位，那么大学应该是“建设怎样的大学”和“如何建设这样的大学”的问题，这涉及学校类型定位、学科结构定位、人才培养层次定位和服务面向定位几个方面。

长期以来，中国大学办学定位一直由政府主导，包括学科专业的名称及设置都完全由政府决定，不仅不利于学科专业的自身发展，也不利于各学科专业之间的交叉、渗透与融合。随着政府职能的转变和学校经营权的获得，大学本应该正视自身在教育市场中占据的优势和存在的劣势，寻求适合自身发展的道路。在高等教育国际化、大众化、多样化的今天，我们大学的办学定位，既要有以增强综合国力和国际竞争力为己任的一流精英型大学，也要有提高国民素质、全面建设小康社会的面向大众化的应用、技术人才培养的一般高校。高等教育大众化的任务主要由新型学校来承担，与传统大学不同，其主要培养应用型和技术型人才。总之，每个大学因办学类型、层次的差异，地域的差异，举办主体的差异，服务面向的差异，办学模式的差异，学科专业设置的差异，管理水平的差异，资源占有及资源配置的差异，合理定位。

2.变革组织结构，实现扁平化管理

大学组织虽然与企业组织在性质上有区别，但合理的组织结构无论对于企业还是大学都是有效经营的基础。对于企业来说，灵活组织结构是企业的创新前提。如果企业组织结构很呆板，各种指令都是自上而下的，企业内部信息的传播不流通，各个部门只做自己的事、老死不相往来，是不可能有创新的;相反，如果企业组织是扁平结构，它可以使决策权尽最大可能展延至离“最高”阶层最远的地方。信息很容易像网络式地发散出来的，那么其他部门的做法可以给各部门员工的启示，会帮助他们产生创新的理念。同样，扁平式的组织结构也是大学成功经营的基础。斯坦福大学荣誉校长卡斯帕尔曾明确指出^［22］:“大学要成为有效的竞争者，有效的管治结构很重要。这种管治结构不但要发挥垂直体系的功用，还要发挥平行体系的功用;除了发挥上层的主动性，还要发挥院系一级的主动性;垂直关系和平行关系就必须走到一起。”大学虽然是一个松散的无政府组织，但大学在运行中很容易承袭着行政科层制的管理，从而抵制改革。要打破原有封闭的格局、加快对市场变化的反应、提高管理效益，既要调动院系积极性，而且还要在原有的庞大院系组织架构基础上，细分出规模较小、具有一定经济能力的实体，甚至让每一个教师和学生都参与到学校管理中来。因为学校毕竟不同于一般的社会组织，它是特殊的学术性组织，大学的变革靠的不是行政干预，更不是董事长、校长个人的魅力，而是学术精英团队的力量。而校长的领导艺术和经营策略在于，能否建立扁平的组织结构促使人与人之间可以摊出心中的假设，实现深层次沟通的同时发挥每一个人的创造潜力。

3.优化资源配置，提高办学效益

对于任何一所大学资源总是不够的，优化配置有限的资源是大学经营能力的一种重要标志。事实上，“不同大学的资源配置策略可以造成成本效益的天壤之别，不是2%或3%的差异，有时是400%或500%的差异”^［23］。对所使用的资源能够进行最有效的配置，取决于大学发展战略。美国加州大学前校长田长霖先生曾指出，世界上地位上升很快的学校都是在一两个领域首先突破。比如要重点发展生物原子工程，学校的每一个系都尽量去和生物原子挂钩，像机械系、电机系、化工系都可以从不同角度配合生物原子的研究。如果你确定要把某个专业办成世界一流，就让每个系去配合它。只有这样才能形成一股合力。

4.营造良好的组织文化，打造核心竞争力

IBM的总裁沃森指出:“一个组织能够长久生存，最重要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。”提到经营，有人很自然就想到要搞钱，钱对于大学固然重要，筹措经费也是大学经营重要的选择之一，但不是大学经营的全部，更非大学经营的要旨。正如美国学者指出的，大学真正挑战既不是财政的，也不是组织的，而是文化变革所要求的程度［24］。即大学不同于一般的组织，更不像企业，是相对松散的组织，一方面习惯于官僚化和行政化的体制，另一方面在大学中，从上到下的层级管理对学术文化的无政府状态影响力又极为有限。正是这样，大学不情愿回应迅速变化的世界，倾向于抵制冒险和创新的政策、程序、委员会和组织阶层。只有改变大学组织文化，才能真正提高经营效率。鲜明独特的组织文化既是大学有效经营的基础，也是大学核心竞争力的重要组成部分。

5.超越经营误区，规避经营风险

良好的学校经营需要对竞争环境的正确分析与判断。许多学校错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据教育优势，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。同时，要避免竞争优势的自我削弱。大学管理者必须树立一种全局和动态的意识，把学校活动目标细化，把握每个环节相对于竞争对手的优劣，围绕核心目标、整合各种资源，维护学校可持续的竞争优势。要特别注意防止盲目扩张和过分功利自损价值。扩大规模和拓展服务范围可以是学校经营手段，但不是所有学校必然的选择，更不是发展的目标。要使多元化经营和扩张有所建树，必须时刻紧扣学校的核心竞争能力。大学的核心竞争能力是大学在市场中的立足之本，是大学竞争优势的源泉。所以在学校多元化的进程中，务必使新的专业和研究领域能得到学校核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。也就是说，新的专业点或研究领域应该是学校原有专业和研究价值链的自然延伸或有效补充。

案例　高校科研管理经费多少为宜?

——浙江工业大学调整科研管理经费比例的前前后后

高校科研经费的再分配政策，随着历史的变迁，发生了巨大的变化。十几年前，几乎所有的高校科研管理费(横向)至少在30%以上，目前大多数高校在10%到15%左右。绝大多数的高校领导或高校科技、财务管理部门都认为，目前高校的科研管理经费已经到了“保底”的最低底线。有一位著名高校的科研处处长坦言，学校年科研经费4亿多元，估计还有1亿元在“体外循环”，因为上交学校的科研管理费(横向)比“体外循环”所花的成本费要高一倍以上。因此，这就成了两难问题:管理费定低了，学校不能“保底”，甚至还要贴水电费;管理费定高了，经费就进不了学校。

浙江工业大学作为一所省属重点高校，地处民营经济和个体私营经济十分活跃的浙江省。随着浙江经济和社会日新月异的发展，一个改革开放的大市场与校内原有的科技管理政策的不相适应越来越明显地表现出来。当时，学校对来自企业的横向科技项目经费的管理政策是:对于项目经费中技术开发部分，学校收取9%的管理费，另外，各学院根据各自的特点制定各自的管理费标准。

然而到了2000年后，浙江省发达的个体和私营经济及其运营模式，以及在政府鼓励下民营经济中介结构迅速崛起，使得教师和企业的技术合作项目有相当一部分没有进入学校，形成了“体外循环”。这主要有两种方式:一种是，企业认为学校管理费太高而转为与教师个人合作;还有一种是，通过技术中介机构来签订技术合同。

这种“体外循环”的弊端是显而易见的:首先是教师为社会提供技术服务成为“半地下”的工作，给当事人的心理和周围的氛围造成不利的影响;其次是造成学校的有形资产(如水电、用房、设备等)和无形资产(如已有技术、学校品牌等)流失;第三是无法通过所在单位进行统一协调和管理，对教学工作造成冲击;第四是缺乏法律保障，造成的烂尾项目或企业拖欠项目经费比例高。

定为3.5%如何?效果:担心和质疑不少。

为了改变这种“体外循环”的弊端，浙江工业大学在提出新方案之前，针对最为敏感的管理费比例，学校专门组织力量分别对个体私营企业家、中介服务机构、国家和各级地方政府鼓励技术服务的各项优惠政策、不同层次的教师等做了大量深入细致的调查研究。针对当时中介机构的中介费在7%左右，初步确定了研发经费与设备采购经费合并收取3.5%的方案，并对不同的学院、不同学科性质的教师进行了模拟执行，汇总后对学校整体进行了定量预测，最后确定了学校管理费3.5%的最终方案，并根据调查研究的结果对各学院管理费标准提出了不同的建议。

“可以想象，在方案提交讨论的过程中学校有关部门的担心和质疑”。浙江工业大学科技处的彭伟处长说。担心和质疑主要集中在两点:一是学校的管理费比例降低了，给学校造成了更大的经济损失;二是造成学校科研到款指标下降，影响学校的声誉。

如何让这些担心和疑问削减，成了学校必须面对的问题。学校主管科技工作的副校长马淳安教授接受了记者的采访。

马淳安认为:“如果仔细分析科研经费的4个主要走向，就会发现，高校科技工作所追求的首先是国家的利益，它主要通过科技成果产业化后国家从企业中获得税收。”因此，学校直接收取的管理费的高低不应该以该项目直接关联的用房、水电和设备使用等成本进行计算，而是应该着重保证管理费以外的其他几项开支，包括直接的项目成本支出、科研设备投入或者是增加科研人员收入，这也是学校本身应该做好的工作。这些经费最终的作用其实和管理费一样都是用在学校的运转中了。“因此，表面看来学校收取的管理费少了，其实是减轻了国家和学校对改善科研条件和增加科技人员收入方面的压力。”

“应该看到，管理费用的高低对于科研总经费收入具有巨大的反作用”，马淳安这样对记者说。事实上，只要学校科研管理费高于社会中介的管理费，在市场经济条件下，大量的横向科研项目不进学校是不可避免的，由于经费总量上不去，管理费比例定得再高，管理费的绝对值还是上不去，学校的损失更大。

高校的领导和科研人员都明白，科研总经费对于国家投入、招生(学费)以及社会资金投入具有重要的作用。科研经费是反映一个学校综合实力的重要指标，政府投入、社会资源和招生资源等都是高校之间激烈竞争的目标。实践证明，综合实力强，特别是科研实力强的学校在这些资源的竞争中拥有明显的优势，这种优势所带来的巨大资源增量与科研管理经费绝对不是一个数量级的概念。

换句话说，科研总经费这个“蛋糕”做大以后，所带来的连锁反应和良性循环绝对不是多收那么一点管理费的好处所能比拟的。明白了这一点，在记者看来，浙江工业大学科研经费能够大幅增长也就不难理解了。

3.5%的实践结果:学校科研经费连年大幅增长。

理清了思路、统一了认识，剩下的就是看结果了。让我们看一看，实行了新的科研管理费政策后学校的科研工作起到了什么样的变化:自2001年7月新政策实施以来，当年横向科研经费比上一年增加了75%，管理费实际收入增加了33%;2002年横向科研经费比上年再增82%，管理费增加了45%，全年科研总经费突破了1.2亿元。

这样的“战果”是让浙工大人始料未及的。面对这样的一个“大蛋糕”，科技人员的积极性得到了前所未有的发挥，学校科技处的门槛差点被省内外各地慕名而来的地方政府官员和企业代表踏破了。就记者在学校那两天的观察，尽管天上下着小雨，但是来科技处寻求合作的单位和企业一拨接着一拨，萧山的刚走，余杭的又来了，让科技处的彭伟处长、赵敏祥副处长和处里的几位同志应接不暇。科技处可以说是学校科技工作活跃与否的一个“晴雨表”，它与外界的接触是否频繁，很大程度上反映出学校参与地方经济工作、为地方经济建设和社会服务能力的强弱。在浙江工业大学，记者看到了一个地处民营经济和私营经济发达地带的高校应有的状态。

科研经费足了，科研人员干起活来更是干劲十足。在激光加工技术工程研究中心，姚建华教授向记者展示了一把经过纳米技术处理过的菜刀，这是与杭州“张小泉”合作开发的新型菜刀，可以使用多次而不用磨;徐振元教授主持的“高纯三氟甲苯系列产品研究与开发”项目荣获国家科技进步二等奖;在制药工程中心，主任苏为科教授正在带着学生做实验，忙得不亦乐乎，很难想象，他这样的大“忙人”居然在去年发表了8篇SCI文章、2篇EI文章;工业催化研究所的刘化章教授在合成氨催化剂研究方面所发表的文章中，有十余篇已被SCI和EI摘录。而这些只是浙江工业大学浓厚的科研氛围和学术成就的一个缩影。学校去年所获得的国家自然科学基金项目和3大索引论文数均超过往年。

学校党委书记汪晓村在接受记者采访时说，我们选择和评价一项高校内部科技管理政策是否合理、可行，要看它是否有利于充分调动教师和科技人员的积极性，促进科技工作的广泛、深入的开展，提高学校科技工作的水平和为经济、社会发展服务的能力。从这两年的工作实践看，我们的选择是正确、可行的。这说明，管理上的创新对于促进教育、科技的发展也是至关重要的。

(案例来源:《中国教育报》2003年4月12日第1版，作者:黄蔚)

思考与讨论

1.大学“经营”与企业“经营”的同异。

2.如何理解高等教育的“市场化”?

3.绩效管理的“度”在哪里?

4.大学的经营风险如何?

参考文献

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