媒介组织结构模型的分析介绍

四、媒介组织结构模型

在不同的管理体制之下,传媒集团的组织结构和各部门的职责也不相同。在不同的媒介管理体制和媒介环境中,由于媒介集团的性质和隶属关系的不同,其组织结构模式也呈现出不同来。概括而言,媒介集团的管理体制主要有两种:公共管理体制下的传媒集团组织结构和商业化管理体制下的传媒集团组织结构。

公共管理体制下的传媒集团主要是指公共广播电视公司。这些公司和商业化的传媒集团的治理结构有很大差异,其董事会是由政府任命的。这些公司主要存在于国外的一些广播电视机构,英国的BBC是典型的代表。美国的公共广播电视组织结构完全是三权分立式的,董事会、理事会和总监事三权分立,各司其职,董事会不是最后决策者,还有监事和理事部门进行监督和检查。

商业化体制下的传媒集团一般具有多个法人和多个子公司,而且各个子公司和法人具有相对独立性,股权结构也不相同,因此,传媒集团的管理比较复杂。它们的主要组织结构模型有以下几种:

(一)事业部型组织结构

事业部型组织结构,是以组织总部与中层管理者之间的分权为特征的一种组织结构。实行这种体制的关键,是把组织划分成若干相对独立的事业部,使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心。总部作战略决策,事业部作运作决策。

事业部可以按产品划分,也可以按地区划分。在实行事业部分权结构的企业中,基本经营管理单位移到了事业部一级,但是,事业部的经营自主权是在组织统一政策框架内界定的,并且与别的事业部构成依存关系。

从组织管理体制自身的发展历史看,事业部型组织结构是在组织扩展过程中的创新。其背景在于,随着组织规模的扩大,业务活动日趋复杂,以及环境多变,围绕工作业务内容设计的直线职能制已不能适应有效管理的需要。事业部制的主要作用在于用分权化的体制替代集权式的按职能划分部门的组织结构。

采用事业部型组织结构的报业集团在形成的过程中,一般是以一报为主、兼并他报的方式扩张的,在不同程度上继承了其他报社的管理习惯。其下属各报都作为子公司独立核算、自主运作,人事、行政、采编、广告、发行、印刷、财务、价格等各种业务职能分散于各公司之中,集团作为母公司则以资源为纽带,维系对子公司的控制和管理。

事业部型组织机构的特点:(1)经营管理自主权:行政上直属总公司,高度分权；(2)扩展成本:运用全资资本；(3)管理成本:不设股东会、董事会；(4)经营风险:由总公司承担；(5)资金管理:资金集中管理,使用效率较高；(6)经营方式:接近市场,专业化程度高；(7)总体功能:有利于发挥企业集团的总体功能。

从法学观点看,事业部与子公司在法律形式上有着明显的区别:即前者不具备而后者具备法人资格。但是从管理的观点看,大规模的媒介组织所采用的高度分权化的事业部制,使每一个事业部有如一个准独立组织,即所谓“公司内的公司”；而子公司则是身披独立法人外衣的事业部,也可以将其作为事业部的一种类型。

从媒介组织内部的组织形式看,特别是媒介集团的核心大企业(母公司)以及较大规模的子公司、伙伴公司等均采用事业部制。更为重要的是,实践中组织制度的选择是处于动态变化之中的。集团公司根据国内环境、国际环境的变化会做出战略反应,相应地调整战略方案,有时将事业部制变为控股公司制,有时则将控股公司制改为事业部制。^[8]

例如香港星岛报业集团:星岛报业集团以《星岛日报》和英文《虎报》为核心企业,投资34家控股子公司和9家参股子公司,并以《星岛日报》的报名,同步在美加、澳洲、欧洲和中国港台等国家和地区发行11个版本的英文或中文报纸。星岛集团拥有32亿港币的总资产,1996年营业总额达到20亿港币,税前利润为5亿。集团负责制定大政方针和基本的业务范围,具体事情放手让各事业部门承包负责。这种体制使得层层负责,人人有责,人人有利,十分富有成效,集团利润迅速增长。星岛报业在近期还进行了力量收缩,集中发展媒介事业。

又如时代华纳(Time Warner)主要经营的事业部有:Warner Music,世界上最大的磁带公司,包括Warner Brothers、Eletra、Atlantic；HBO,领先的有偿电报电视网；Warner Brothers,电影电视制作商；Time公司,Time、Fortune和People等杂志出版商和Little、Brown& Company等图书出版商。

显而易见,这两大媒介集团的主要结构模式是事业部型的机构。这与一般的大型企业并无二致。换言之,对于媒介组织而言,正如我们在前面已经阐述的,它首先是一种组织,其次才是媒介组织。在这种前提下,它首先要符合的是构成组织的基本要素；其次才是要根据媒介组织的性质、传播体制等来确定媒介组织的目标。组织结构是与组织目标密切相联的,不同的媒介组织必然会产生不同的组织结构。即使是采用相同的事业部型组织结构,组织的各部分之间的关系的协调、权力的分配以及对外的交流等一系列活动,也始终是和组织的最终目标相一致的。而媒介组织的目标,又与一定的传播体制、媒介性质和组织者、管理者的观念不可分割。

图2-6　直线职能型媒介组织结构图

(二)直线职能型组织结构

直线职能型组织机构,对于媒介公司而言,主要表现在产品结构比较单一的媒介公司,或者是非集团化的公司。这样的媒介公司因为业务结构的简单化,在组织机构上采用的是直线职能型组织模式。另外,就集团组织结构的子公司的组织模型而言,也采用直线职能型组织结构。图2-6是直线职能型媒介组织结构的简单示意图。图2-7则是以哈尔滨报业集团结构为例,来具体描述直线职能型组织机构在媒介组织中的运用。

图2-7　哈尔滨报业集团组织结构图

(资料来源:杨琳、黄蓉:《传媒业组织变革的理性分析》,http://www. media.people.com.cn)

从图2-7可以看出,哈尔滨报业集团实行的是社委会领导下的社长负责制。根据业务内容不同,社长下属又分设了总编辑和总经理。总编辑管理报业集团的主要媒介业务,包括报社、出版社等；总经理则管理相关的媒介组织的服务性业务,诸如印务系统、广告公司等。这两个系统之间是按照业务,也即职能进行划分的,同时二者下属的子部门(或公司)则是按照直线型来进行构建的,因而便是我们称之为直线职能型组织结构的普遍化的表现。这种结构形式在目前的中国媒介组织中表现得比较普遍。

(三)区域式组织结构

区域式的媒介集团组织形式是指根据地区对组织进行划分。和事业部组织结构相比,其相同之处是每个地区都是一个比较完整的作业单位,通过总部进行统一安排和调度。这种结构的长处是可以结合当地的实际情况,因地制宜,给当地部门以适当的权力来发展,每个地区分部下面又可以有小地区的分部。不足之处在于:容易在不同的地区之间造成不必要的竞争和抢夺资源,各地之间的资源共享程度不高,各地之间的交流渠道不畅通,对各地之间进行协调会耗费集团很大的资源。因为这个组织结构的财务是单独系统,将各地的财务集中在一起,避免了事业部模式的财务管理上的缺陷。

这种组织结构一般适用于在一个大型媒介组织的地方性或区域性的组织形态,因为与总部之间的关系相对超脱,独立自主性较强,例如:各报社在外地的记者站便是这样的结构。当然,记者站也要根据报社自身的大小来决定其规模,由于地区之间很少有业务上的往来,因而容易造成资源上的不能充分利用或者是一种浪费。

每一个媒介组织都要根据各自的情况来决定区域性媒介组织的结构,而不是简单化地进行操作,这样才有利于组织的变革和持续发展。

(四)矩阵式组织模式

矩阵式组织模式是在事业部组织模式基础上的一种发展,避免了各事业部之间的各自为政,实现了新闻、财务和销售资源最大程度的共享,各事业部都统一在新闻、财务和销售三个纵向的流程中。其优点是有利于集团总部对整个集团资源的控制,财务统一在集团总部,事业部没有财务权力,各事业部通过新闻、财务和销售有一个基本的交流通道。其劣势是管理成本高,各部门之间纠葛多,管理程序比较复杂,容易降低管理效率。

图2-8为媒介矩阵式组织模型的示意图:

图2-8　媒介矩阵式组织结构示意图

(资料来源:杨琳、黄蓉:《传媒业组织变革的理性分析》,http://www.media.people.com.cn)

(五)混合式组织结构

混合式组织结构是一种控制性很强的结构,而且管理层次少,属于扁平式的组织结构。在总部下面设立几个统一的人力、财务部门和技术、法律等部门,同这些平行的有各个事业部。这些部门属于一个级别。这种组织结构是比较通用的一种结构。在实践中,组织结构的形成和运用通常结合了职能型、直线性、矩阵型组织结构的特点,形成一种因不同的业务性质、环境、地域和时间变化的混合式组织结构。这种组织结构是不同类型的组织根据各自的发展趋势而设计的,并没有一定之规,其目的在于将组织的效率和效益提高到最佳点,以便顺利完成或实现组织的最终目标。