中国媒介组织变革的趋势的分析

三、中国媒介组织变革的趋势

中国媒介组织变革的趋势,不同的研究者提出的观点也不尽相同,有代表性的有以下几种:

(一)媒介组织的集团化趋势

喻国明认为:中国传媒业的“竞合时代”已经到来,未来两三年,中国传媒业的变化、洗牌程度可能会比过去10年还大。无论是从资本逻辑的角度、产业的发展,还是从政策面的可能性来看,未来两三年都是中国传媒业最值得关注的两三年,现在中国媒体正处在一个临界点。中国媒体面临的一个必然选择是进入资本市场,最大限度地筹集和盘活资金,实现超常规发展,形成大规模的多媒体、跨媒体传媒集团,巩固和加强在舆论领域的主导地位。对于现阶段的传媒产业的操作来说,解决战略问题(即解决“在哪做”、“做什么”的问题)远比解决战术问题(即解决“如何做”的问题)要重要得多。随着传媒市场的竞争加剧,传媒集团化发展已成新趋势,由此决定了适应这种发展趋势的我国传媒业的规则再造。媒介集团建设必须打破原有的组织结构,实现“化合变化”,建构式发展成为新时期我国传媒产业的基本发展模式。此种背景和氛围所提出的挑战和面临的问题大致有以下几个方面:中国传媒市场的发展空间极其巨大；告别单打独斗的时代；传媒资源链接有几种选择；媒体集团化的出路与模式；媒体产业健康有序发展的基本前提；新时期我国传媒产业的发展模式。

目前,媒体集团化发展有三条出路:传媒与资本市场的链接；传媒与内容制作和提供者的链接；传媒与其他传媒实现多(跨)媒体的传播力的链接。传媒集团化的发展大体上可以按照其整合资源的程度化分为三种模式:“系列化模式”、“一体化模式”、“多元化模式”。

在传媒产业经营模式的发展趋势方面,喻国明提出了三点看法:(1)传媒产业扩张中的“权力嫁接”模式即将让位于“资本联姻”的模式；(2)一般性地运作传媒的方式将让位于个性化地运作传媒的方式；(3)从掌握渠道向着掌握终端延伸。他还总结了目前我国传媒市场的基本特点:(1)传媒市场评价指标体系的变革——从追求规模扩增到追求效益提升；(2)传媒经营重点的转移——从“单点式”的经营到传媒产业价值链的经营；(3)传媒产业经营模式的改革——从“粗放式”经营到“专业化”经营。

笔者认为:中国媒介组织的集团化是一个发展趋势,但并非一个理性的选择。一个组织的发展、创新乃至变革的完成,不仅仅是简单地走中国企业模式与国外媒介组织的发展模式相结合的集团化的趋势,集团化的发展可以提供一个更好的平台。但是对于中国媒介组织而言,首选的发展突破口是转变对于集团化这一概念的认识,而不是全国性地以名词概念来完成媒介产业化的过程。

从操作层面而言,应该有这几个方面的内容:一是结合不同媒介组织的现状,将媒介组织置于经济发展的环境中,从媒介产品的特征和优势出发,进行稳步地逐渐地选择性发展,在实践的积累和时间的积累中,使媒介组织自身的生命周期在正常的轨道上运行,而不是破坏这种生命周期,从幼年时期直接进入成年时期,结果只能是徒有其外表,灵魂还只是停留在很幼稚的水平上,这种发展只是一种畸形的发展；二是在理性认同的前提下,不同的媒介组织进行机构和产品之间的整合；三是在现有的媒介政策环境和行政力量的影响下,依据媒介组织的不同特征,进行媒介产品和经营模式的选择。

(二)媒介组织的产业化趋势

从媒介组织本身来看媒介组织的变革形态,有学者认为:从核心竞争力系统来考量,媒介必须从运作模式、社会资本、人力资本三个维度进行综合改革与创新。

1.运作模式的改革与创新

中国媒介组织的一个基本性质或是战略定位是党、政府和人民的喉舌,这是确定无疑的,也是不能改变的。但是以何种运作模式克服媒介组织核心竞争力疲软的缺陷,保障与充分发挥媒介组织的喉舌功能却是可以探讨的,因而,确立合理的运作模式是媒介组织资本最为关键的问题。目前有三种基本思路。

一是强化媒介组织的事业性质,与市场化的非喉舌媒体区别开来,实行双轨制。

二是媒介组织的市场化道路。《广州日报》、《长沙晚报》等报纸走的就是这条路,这类报纸在市场上体现出较强的竞争力,以自费订阅为主,其读者构成与一般都市报区别不大。

三是走一条中国媒介组织的新路。媒介组织既坚持作为党和政府的喉舌,又积极投身市场,按照市场规律运作,通过高品质的政治经济新闻来吸引社会的主流读者,成为既具有政治强势、又具有市场强势的真正主流媒体。这也就意味着通过完全的市场运作来保证喉舌功能的实现。《南方日报》正在探索这一模式。该报定位于“地域性、国际化的权威政经大报”,确立了“高度决定影响力”的理念,提出“有高度的贴近”的口号,以各界高层次的人群为主要读者,在内容结构、版面编排、组织结构等多方面进行改革创新,已经取得了初步的成效,发行量遥遥领先于其他省级党报。该模式是媒介组织运作比较理想的模式,也是媒介组织变革的主流方向。

2.社会资本的改革与创新

社会资本存量较高是中国媒介组织相对于其他组织的最大优势。媒介组织的社会资本主要来源于媒介组织在中国的特殊政治地位。

媒介组织的社会资本优势首先表现为具有很强的权威性。媒介组织作为党和政府的喉舌,具有极大的政治权威。权威性来源于权威主体对某些资源的控制,服从权威的行动者可以从中获得某种利益。媒介组织的权威性来源于能够优先接触、开发和利用与党和政府相关的信息资源,能够准确、全面、深入地传播各级党委和政府的政策方针、思想主张、观点意见以及重大的新闻事件。

媒介的社会资本优势的第二个表现就是媒介组织的可信任度高。媒介组织的高信任度有多个维度的表现。一是党和政府的高度信任。作为党的事业的一部分,二是媒介组织具有较高的公信度。公信度是指受众与其他社会公众对媒介组织的认可、信任与赞誉的程度。虽然媒介组织的公信力不同,但是在中国社会中,因为政治体制和社会组织运作模式的原因,媒介组织在公众心目中依然是具有较高的公信力的。

媒介组织的社会资本优势的第三个表现是媒介组织的政治地位使媒介组织的工作人员也具有社会资本的优势。媒介组织的主要领导人由党委任命,许多媒介组织的领导人还在党委的宣传部门担任过领导职务,与党委有良好的互动关系。媒介领导人还担任诸多的社会职务,如所在地区的新闻工作者协会主席、报业协会主席等,有利于媒介领导人动员和利用各种社会资源。一般的媒介工作者则可以利用其名义与身份,建立与社会各界的广泛联系,获取更多的信息资源；可以进行有效的调查采访活动,进行批评性报道,实施舆论监督。

来源于政治地位的社会资本是一种外生型的社会资本,也就是说,媒介组织的社会资本是依附外在的力量累积起来的。外在力量所赋予的社会资本优势,因为并不是通过社会行动主体之间长久互动所自然而然形成的,往往比较脆弱。因而,对于媒介组织而言,其与社会公众等其他行动主体之间社会资本的投资,对社会资本维护、提升的动力应该得到更好、更恰当的使用。换言之,要使媒介组织的社会资本优势得到合理的利用和进一步的开发,使其真正成为核心竞争力的构成要素,必须强化内生社会资本的建设。内生社会资本就是依靠媒介组织内在的知识与受众或其他社会主体建立的良好的互动网络以及稳定的互利机制。基本的对策是改变媒介组织传播的价值取向,以民为本,树立受众本位观念,坚持贴近实际、贴近生活、贴近群众的方针,与读者建立平等的双向交流机制；在此原则指导下,提高内容生产能力,改进报道模式,强化信息的处理与转化能力,充分保障读者的知情权等。同时,媒介组织以及工作人员要合理正当地利用社会资本,广泛动员各类资源,如与其他媒体建立合作关系、获得更多的信息资源等,杜绝寻租现象,使社会资本转化为真正的优势能力。

3.人力资本的开发和利用

随着媒介产业化的进行,每一个媒介组织中都储备了潜在的人力资源,如何以组织者和管理者的视角,从变革组织和缔造新的组织文化和精神的目标下,充分利用现有的人力资本,并吸纳媒介市场上流动的人力资源,应该是媒介组织变革要关注的核心问题之一。

综上所述,优化传媒业组织结构,提高市场竞争力并且降低竞争风险是传媒产业化进程的必由之路。传媒组织结构形式决定着整个媒体的运作效率,保证各项工作高效、有序地完成；反之,媒体就很难建立其合理的工作机制,甚至会因组织的僵化而窒息。选择什么样的组织结构必须基于传媒集团内、外部因素的分析,而不能简单地照搬或是套用别人的成功经验。对传媒业而言,其产品的时效性和影响的广泛性都要求其组织结构始终保持高效、快捷的状态。组织变革应该和传媒业的发展形态相配合,和传媒战略相协调,和新闻特点、规律相适应。

笔者认为,中国媒介组织的变革趋势应该遵循两条基本原则:媒介组织在中国的双重特性和媒介组织的职能化趋势。按照企业组织结构的优化原则,注重从两个角度对于媒介组织机构进行变革:一是从媒介形态发展趋势出发；二是从媒介作为企业的战略发展为核心进行变革。

从媒介形态发展趋势出发进行变革,意味着时刻关注媒介种类的变迁和融合趋势,关注媒介在不同文化和经济政治体制中的不同形态,关注不同的媒介产品的消费市场及其可能的发展趋势,由此来确立媒介组织自身的结构。从理论而言,关注的是权变的组织结构设计原则,关注媒介组织内部和外部环境之间的相互关系,关注媒介形态与环境之间的时间和空间变迁趋势。

从媒介发展战略而言,媒介组织结构变革要遵循的首先是媒介组织体制的性质；其次是媒介组织的战略构想模式。媒体采用什么组织结构,与媒体行为密切相关,而决定媒体行为的正是媒体所制定的战略。媒体组织结构的调整,并不是为调整而调整,而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。媒体是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构,是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部,是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构,必须以与战略相匹配为原则,以提高企业内部沟通效率、激励员工参与为目标。

南方报业集团的组织结构变革正是适应集团战略的典型。相对于同一区域的广州日报报业集团和羊城晚报报业集团更注重多元经营的战略,南方日报报业集团实施的是新闻产品为核心的企业战略,经过数年的发展,形成影响全国且结构清晰、层次清楚的报纸品牌线。集团宏观组织结构正是与这种战略相适应。

在每个子报内部进行组织结构变革,同样应该考虑集团整体发展的战略要求。传统意义上机关报的组织结构,难以摆脱行政机构的机械式组织的特点,分工上交叉重叠、配合上容易脱节。2002年7月,《南方日报》实施改革动员方案和重新设置组织结构,他们决定成立《南方日报》编务委员会,下设运营办公室,同时将《南方日报》原设的新闻采编中心、新闻研究所、机动记者部、要闻部、经济部、政科文教部、社会生活部、广州新闻部等15个采编部门整合为要闻编辑中心、经济新闻中心、文体新闻中心、区域新闻中心四大中心。^[4]这不是简单的归类合并,更多地体现了一种产品整合的决心和观念的转变,削减了原来因为沟通带来的重复成本,更重要的是,这种组织变革更利于实现《南方日报》的战略目标:追求最出色的主流新闻,办华南地区权威政经大报。

(三)评价媒介组织结构的四个指标

媒介组织作为一个特殊的组织形态,在媒介这一行业中,又拥有自己的独特性,因此在上述两个变革过程中,还应该兼顾到媒介组织自身的独特性。在当前的媒介现实下,考察一个传媒组织结构是不是符合媒介生产的要求,应该从以下四个指标去评价媒介组织结构。

1.日常性。媒介的组织结构变革必须适应信息流通加速、社会结构日益复杂、读者构成多样的特点,完成日常新闻产品的制作和传播,最大限度地为读者提供真实的社会变动情况,实现新闻媒体的根本价值。

2.突发性。除了完成每日必备的工作流程外,媒介组织结构必须适应突发性的新闻报道。报道突发事件的能力正是媒体实力的体现,媒介组织结构应该增加组织结构的灵活和快捷性,革除决策中的冗长环节,积极、主动、高效地应对突发事件。

3.流动性。媒介人才流动过大是目前媒体的特点。新媒体如网站的出现或是报纸、频道的创办是引发新闻从业人员高流动率的主要原因。1999～2000年,《中国经营报》、《精品购物指南》骨干人员流失80多人。在《新京报》、《法制晚报》创刊期间,有媒体的采编人员流动率竟然超过了30%。^[5]这对于组织机构影响巨大,媒介现实要求获得一个稳定的组织结构来支持媒体的长远发展,有效的人员配置和合理的人员储备非常重要,组织形式变革要有利于培训和考察未来的高层管理人员。

4.创新性。我国媒介产业化进程可以说还处于起步阶段,对于传媒业的特征、形式、内容都远没有清晰的认知,加上层出不穷的新传播技术,媒介的发展具有不可预知性。在这种环境下,只有主动进行内容、形式等方面的融合和借鉴,才会营造健康的媒介生态。这就要求组织结构对于外界的变化拥有快速反应的机制、保持畅通的组织内部的信息传通渠道以及合理的奖惩机制,有利于发挥员工的能动性和创造性。

从以上四个指标出发,传媒业组织结构应该引进“敏捷型组织”这种最新的组织结构模式。敏捷型组织是指能够成功应对在竞争环境下生存所必需的持续变革的组织,一方面,它必须拥有对产品和服务、内部流程及顾客满意度进行持续改进的基础和专长；另一方面,它还必须能够对经营环境中的各种变化做出相应的反应。这种组织类型最大的特点是它能自动适应环境中的变化,精确地调整自身及其内在的可能性,一般无需高层的干预,只有游戏规则发生变化时,高层才有必要插手。比起那些经常需要推倒重来的组织,敏捷型组织在调整自己的方向和对目标重新定义上表现更为稳健。

敏捷型组织的特点与传媒业组织结构所应符合的指标有诸多相似之处。笔者认为,未来传媒业应该建立敏捷型组织,因为敏捷型组织能够在下列几方面促进传媒业的发展:

1.能更好地实施组织战略。敏捷型组织是学习型组织,遵循“自组织”的发展原则,能够主动、积极地调整自己以适应战略的改进与变化,这是组织结构生存的基础,同时也是传媒发展的保证。

2.能围绕需要的核心专长来建立工作流程。媒介的竞争归根结底是核心竞争力的竞争,每个媒体或是媒体的每个组成部分都应该营建自己的比较优势,将每个单元的比较优势充分发挥是敏捷型组织的价值所在。

3.能以更小的、更集中的单元来运作。媒介管理层在宏观、整体把握之下,必须主动地将权力下放到更小的操作单元,使团队成为组织结构的基本要素。敏捷型组织注重以团队的形式进行组织决策,并能在平衡各单元关系的基础上,加强组织间的沟通和联系。

4.使结构更趋扁平化。传媒业属于信息产业,信息在传媒组织结构内部的流动也非常重要,这就要求组织结构必须尽可能地减少最高长官与员工之间的层次,使得结构呈现扁平状态。敏捷型组织能够形成尽可能短的指挥链,利用信息的快速、畅通的流动来沟通情况、协调关系以及高效应对外部环境的变化。^[6]