“小大学”的内部管理机制

三、“小大学”的内部管理机制

牛津大学留给英国高等教育的特色遗产之一，就是以小规模组织为特征的“小大学”的精英教育。所谓“小大学”的概念，其有两层含义：一是大学的规模小。20世纪初，牛津和剑桥这两所大学的学生总数加起来不超过9 000人，这个数目还要在许多寄宿制学院之间进行分配^[27]。二是大学的权力小。牛津大学与其学院实行的是分权制，彼此各司其职。学院是大学的重心和权力之所在，大学只是众多学院的集合体。学院不仅是独立的自治组织，拥有自己的管理机构和院规，而且其成员担任着大学众多委员会的成员，左右着大学的决策过程和管理效率。在这个意义上，大学的权力“变小”了。但是，在这一基础上形成并运行了几百年的大学和学院分权制的内部管理机制，不仅使牛津大学确立了世界一流大学的地位，而且作为一种独特的管理模式在世界高等教育体系中占有一席之地。难怪在牛津大学留学过的我国近代语言文学家林语堂先生会发表这样的感叹：“牛津大学是理论上很有毛病的一种组织。所奇怪者，这种理论上很有毛病的组织，仍能使学者达到大学教育最纯正的目的，仍能产生一种谈吐风雅、德学兼备的读书人。”^[28]

（一）复杂的管理结构

牛津大学的管理结构非常复杂。如果仅凭其颁布的法规和条例，很难得出其实际运作的情况。作为一个学院制大学，学院是牛津大学的中心；与此同时，牛津大学又是一个自主和自治的实体，两者之间的分工比较明确。但是，一旦运作起来，学院和大学两者之间在人员、行政管理、教学、科研、设施服务等方面出现重叠和交叉，形成了一个庞大复杂的、不可分割的有机整体。

1.大学层面的管理机构

牛津大学的大学层面的管理机构包括评议会和全校教职员大会、校务管理委员会、学科部和继续教育部等。

（1）评议会和全校教职员大会

从理论上讲，评议会是牛津大学的最高立法机构。然而，随着1966年《弗兰克斯报告》的出台，评议会失去了最重要的立法功能，成为一个虚设的机构。其现今的职能是：选举牛津大学校长和诗歌教授。其成员包括所有牛津大学的毕业生以及全校教职员大会的成员。对于这样一个机构，牛津人是这样说的：“拥有一个纯学术协会的重要性在于：大学可以拥有更多的见证者，可以论证大学行动的合理性。毕业生参与评议会可以加强非住校毕业生与他们所属大学之间的关系。”^[29]

全校教职员大会是牛津大学最高的立法机构。其成员主要来自大学的管理层、学科部、各学院、永久学堂以及其他法定机构的人员。其主要职能是：批准、修改或废除大学的相关法令；授予学位；履行大学法令或条例赋予的职责或权力；任命副校长以及讨论并通过相关决议；等等。除颁发荣誉学位时由校长主持外，其他场合均由副校长主持全校教职员大会。关于该大会的作用，牛津人认为，这是一种民主的体现，是绝对不能缺少的。

（2）校务管理委员会

校务管理委员会是牛津大学的主要管理机构，由25人组成。其主要职能是：制定大学的学术政策和战略发展目标，依法对大学的行政、财务和资产行使管理权，执行全校教职员大会通过的各项决议以及代表大学行使法令赋予的权力和职责等。校务管理委员会是通过5个主要常设委员会来运作的，分别是教育委员会、总务委员会、人事委员会、计划和资源分配委员会以及科研委员会。^[30]这5个委员的成员构成、一般受委托事项、权力和责任均由校务管理委员会依法制定。由于校务管理委员会的成员都来自大学的各个单位和机构，代表着不同的利益，因此，校务管理委员会在很大程度上是一个执行和协调机构。

（3）学科部和继续教育部

牛津大学的教学活动划分为4个学科部，分别是人文学科，数学、物理和生命科学，医学以及社会科学。4个学科部共下辖27个学科分部（faculty）。每个学科分部，又下设若干个次分部、系和专业。每个学科部成立一个学科部委员会（divisional board），委员会主任先由一个选拔委员会推荐，再由校务管理委员会任命。学科部的主要职能是：与学院、学堂、学会（Society）以及其他教学单位和机构一起，负责课程的组织、开发和讲授以及科研的管理工作；制定为期五年的综合战略规划和为期一年的教学、财政、信息和传播技术、人员安排和后勤保障等执行计划；负责管理学科部下设单位的预算、教学用地、教学大纲和人员配备；定期检查一些教学单位；批准由下设教学单位聘请的教学人员以及系主任人选及相关事项，等等。由于4个学科部的工作范围和职责不尽相同，每个学科部的工作量繁多而庞杂。人文学科部管辖12个学科分部；数学、物理和生命科学学科部管辖10个学科分部；医学学科部管辖4个学科分部；社会学科部管辖13个学科分部。每个学科部委员会的成员除主任外，分别来自所管辖的学科分部、次分部、系和专业，委员人数不等，主要是根据教学单位工作性质和数量而定。每个学科分部、次分部、系和专业都设有自己的管理委员会。

牛津大学的继续教育部（Department of Continued Education）隶属于继续教育委员会，其成员构成、职能以及权限由校务管理委员会确定。除医学研究生教育之外，继续教育部需要与大学的学科部及其他机构合作，开展继续教育活动。

2.学院层面的管理机构

从历史上看，大学是先于学院而存在。然而，随着学院发展成为教学中心，大学的重要性逐渐降低，最后大学仅仅成为学院集合体的名称。^[31]因此，没有学院，牛津大学“只是一个空壳、一排纪念碑而已”。^[32]从牛津大学创建之初，每个学院都拥有特许状和院规，完全是一个独立的自治机构。牛津大学现今的38所学院都有自己的管理机构，负责管理学院的教学、财政、住宿内务以及教学文化设施等。

由于各个学院情况有差异，其管理机构以及人员配置也不尽相同。例如，默顿学院的主要管理机构是学院管理委员会（Governing Body），院长是由导师选举产生的。学院管理委员会由院长和院士（这些人既是学院的成员，也可能是大学的成员）组成。学院院士包括导师、研究院士（research fellow）、学院管理人员和教授院士（professorial fellow）。在学院中，院士占主导地位。管理委员会每学期召开3次会议。在一些讨论公开议题的会议上，本科生代表和研究生代表也可以参加。^[33]

学院管理委员下设一系列常务委员会，主要包括：院长和导师委员会（Warden and Tutors’Committee），主要负责制定和实施有关学生学习、学院设施的使用以及纪律等方面的条例；总务委员会（Domestic Committee），负责学院的内务管理，包括学生的建议，要求和投诉；财务委员会（Finance Committee），负责学院的财务管理，包括学生收费等；联合委员会（Joint Committee）负责解决学生提出的有关学院和管理人员的问题。

（二）管理机制的特点

虽然牛津大学的大学和学院管理结构非常复杂，但其蕴含的理念和表现出的特点清晰可见，即民主管理、精英管理以及管理的交叉和重叠。这保证了分权制牛津大学的有效性运作。

1.民主管理

牛津大学的民主管理体现在两个层面：一是大学的管理层面；二是学院的管理层面。从组织结构来看，牛津大学的最高立法机构是全校教职员大会，现有成员4 100人，其成员来自各个学院和大学的教学、科研、图书馆、博物馆等部门。牛津大学现有教职员工11 500多人，其中属大学聘任的8 500人，各学院聘任的3 000人。^[34]全校教职员大会的成员约占全校教职员总人数的35.7%，具有广泛的代表性。全校教职员大会的职能和权力主要包括：审议和表决议案；中止、修改和表决有关决议；决定邮递投票；质疑和答辩；专题讨论；听证会；颁发学位；选举；批准颁发荣誉学位或证书，副校长的任命和大学年度总结报告；等等。必要时，副校长还可以邀请学生列席大会并发言。

从大学的管理层面来看，对牛津大学教师而言，全校教职员大会既是一个审议和表决学校重大事项的机构，又是一个展开辩论的论坛，每个成员都可以发表自己的看法或提出不同的意见。只要校务管理委员会提请或20名教师连署，任何议题都可以在全校教职员大会上展开讨论和表决。牛津大学赋予了全校教职员大会最高立法权，表明牛津大学作为一个自主和自治的实体，其权力归于全体教职员大会成员，其发展都掌握在全体教职员大会成员手中。由于每个人的利益都与大学息息相关，因此，每个人都是大学的主人。尽管牛津人有时对参加全体教职员大会的积极性并不高，例如，1968年牛津大学对全体教职员大会成员的调查发现，63%的成员很少参加会议，11%的成员则从来就不去参加会议，甚至有些成员始终不相信行政部门，定期去参加大会的目的就是通过否决各种建议来羞辱校务管理委员会，^[35]但牛津人认为，全校教职员大会绝不是一个可有可无的机构，因为民主可能是隐性的而不是做出来的，同意也可以是沉默。

从学院的管理层面来看，民主的思想更是根深蒂固。学院自成立以来，多少次都面临被剥夺独立地位和特权的考验；然而，学院始终坚持独立自主的底线，将学院制延续至今。学院的一切事务都由学院的成员决定，每个成员都拥有参与权，这早已成为每个学院成员所坚持的一种价值观，这使得学院在大学层面的管理机构以及各个场合坚定地维护学院的利益。在牛津大学的管理层，很多重要岗位都由学院的成员担任。虽然这种分散的、重叠的管理模式常常带来拖延、短视和效率低下的情况，但是，这种管理机制所带来的补偿是，从长远来看它是朝着效率方向发展的。通过一人一票的委员会机制，民主确保了牛津大学的政策是由集体决定的。

无论大学层面的管理机构，还是学院层面的管理机构，每个成员都拥有参与权，因此，无论决定是否正确，都凝聚了各方（包括每个成员）的力量。这不仅加强了每个成员的使命感，而且确保了学术优先高于行政管理决定。定期的学院层面和大学层面职位的轮换以及学监每年的更换，使得管理经验可以得到广泛的分享，并确保学院和大学层面的管理技能得到相互的交流。在某种意义上，学院的民主是大学民主的基石，它使得牛津大学全校教职员大会的成员不仅获得了来自一个充满活力的群体的力量，而且学院院士不再以一个旁观者或团队中一个从属人员的眼光来看待大学的事务和问题。

为此，英国历史学者哈里森（Brian Harrison）作过这样的评价：牛津大学的内部管理机制确保了大学不去主导学院、教师不去主导学生。从这个角度出发，学院的自治有时也包含着保护少数人的观点或做法的价值观。对于学生和教师而言，无论娱乐还是学习，学院是一个小的舞台，任何人都可以主动去表演，而不会有太大的风险。因此，在牛津大学，“学术上的能动性可以源于任何一种动力，任意发扬光大……思想的火花奔放四射，充满整个校园”。^[36]

2.精英管理

牛津大学作为一个培养精英人才的世界一流大学，招收的学生是一流的，教师是一流的，管理人员也是一流的，从而确保世界一流的学术水平和地位。

在牛津大学中，牛津大学管理者所坚持的原则是：牛津大学是一个学者自我管理的民主机构，学院制是其核心，每个人都有选举权和被选举权。如果一个人希望进入校务管理委员会、学科部、学科分部、次分部或其他管理委员会，他就必须让选举委员会相信：他的学识和人品都是出类拔萃的，而最后是否成功当选则通过竞争和选举决定。而牛津大学的各个管理委员会和职能部门的作用就在于：让那些最有能力的人进入大学管理阶层，确保牛津大学沿着正确的方向和道路发展。弗兰克斯勋爵对美国经济学家和社会学家熊彼特（Joseph Schumpeter，1883～1950）的精英竞争式民主理论倍加推崇。他认为，通过选举从精英中挑选精英是最好的办法。^[37]以20世纪90年代以来的牛津大学副校长职位人选为例。牛津大学第293任副校长彼得·诺斯（Peter North）是国际知名法学家，第294任副校长考林·卢卡斯是历史学家和高等教育管理专家，第295任（2004～2008）副校长约翰·胡德是新西兰奥克兰大学前副校长，现任副校长安德鲁·汉密尔顿（Andrew D.Hamilton）是化学家、耶鲁大学前副校长。这些历任副校长都是教授专家级的管理人才，具有丰富的教学和管理经验。任职前，他们都曾在不同世界知名高等学府任教或担任行政职务，有的还在政府部门工作过。牛津大学为了获得优秀的管理人才，甚至面向全球招聘管理精英。

安德鲁·汉密尔顿

杰西卡·罗森

同样，牛津大学各个学院的院长和导师也都是学术领域的一流专家。学院的院长、副院长都是由全体学院院士推选出来的。以默顿学院为例，现有正式院士69人，候补院士7人。院长杰西卡·罗森（Jessica Rawson）是中国艺术和考古学教授。在院士中，除4人是学院专职管理人员外，其他人都具有博士、教授和研究员头衔。除院长外，学院的其他管理职位都由院士兼职或轮流担任。为了实现精英人才培养目标，牛津大学在教师招聘过程中就把高水平的教学、科研成果和优秀的人品作为聘用的条件，努力打造一支世界级的教学、科研和管理人才队伍，以确保其世界一流学府的地位。例如，牛津大学现有教师中的38%是从全球招聘来的（其中30%是教学兼科研的教师，43%是专业研究人员）。这些人来自85个国家和地区，其中大多数来自科技强国，如美国、德国、法国和意大利等。从2003年到2008年，牛津大学聘用的外籍教师增加了57%，其中，不少人已成为牛津大学各个管理委员会的成员以及学院管理委员会的成员。^[38]

3.管理的交叉和重叠

牛津大学是一所与众不同的学院制大学。强调这一点是因为牛津大学及其学院的管理既有独立性又有统一性，相互之间形成了管理上的交叉和重叠。

首先，在管理体制上，大学和学院都是独立和自治的机构，各自都有一套管理系统。然而，大学各管理层的职位大多由各学院的院长、教授或导师担任。大学的评议会、全校教职员大会、校务管理委员会、各学科部以及下设分学科部和系等都有来自学院的成员。大学副校长原来都是由学院院长轮流担任，直到19世纪中期改革后，该职位才面向全校选举产生。尽管如此，之后担任该职位的人在大多数情况下还是由担任过某个学院院长职位的人担任。例如，牛津大学第一位专职副校长艾伦·布洛克任前是萨默维尔学院的院长。1969年以前，副校长如果是从学院院长职位晋升上来的，都还兼任该学院院长职位。例如，肯尼思·图尔平（Kenneth Turpin，1915～2005）担任副校长期间（1966～1969）还兼任奥里尔学院院长；沃尔特·弗雷泽·奥克肖特（Walter Fraser Oakeshott，1903～1987）担任副校长期间（1962～1966）还兼任林肯学院院长。牛津人认为，关键决策机构的人员重叠是沟通交流的有效渠道，它可以成为加强这个分权制模式的黏合剂。^[39]尽管大学所颁布的法规和条例名义上加强了大学的权力，但中心管理机构的权力实际上远远没有其表面上所显示的那么大。在很大程度上，学院控制着大学，而且还控制着教师。因此，在大学各管理层的委员会会议上，学院的利益是摆在第一位的。这也是学院制之所以能在牛津大学延续至今的原因之一。

其次，在教学方面，牛津大学每个学院都有自己的院士、教授和高级讲师，他们当中的很多人又具有另一个身份，即大学的教授或研究员。由于每个学院不可能开出所有的学科，因此学院之间就必须在某些学科领域展开合作，以满足学生的要求。学院的教师除尽可能完成学院的教学任务外，还要到大学开设面向全校的讲座和课程。但是，很大一部分教学和科研任务，例如现代语言、科学课程以及研究生教育都是由大学的学科分部、学部以及系来承担的。大学设立的4个学科部以及下设的27个学科分部和系是由教授、高级讲师以及讲师组成，其任务是面向全校开设讲座和课程，供各学院的学生选修。这些教师在身份上或权力上都与学院保持着关系，其福利待遇都是由学院与大学协商解决的。如此，学院与学院、学院与大学相互交织在一起。实际上，这一复杂关系已超出了学院制模式的内涵。^[40]

第三，教育和文化资源方面，学院作为一个自治和自主的实体，不仅拥有自己的特色、习惯和传统，而且还拥有自己独立的教学、科研和生活设施，例如图书馆、实验室和运动场地等。这些教育和文化资源营造了一种相对封闭的、具有独特文化底蕴的学习氛围。而大学方面所拥有的教育和文化资源则是学院教学设施的一种补充。例如，牛津大学建立的图书馆服务系统（Oxford University Library Services）整合了大学、学科分部、学部及系的40多个图书馆的资源，面向全校师生开放。牛津大学的图书馆情报系统（Oxford Libraries Information System）则将大学的所有图书馆的藏书目录纳入网络管理。除此之外，大学还为学院师生提供了博物馆、考试中心（the Examination Schools）、研究所以及其他各种理论科学和应用科学实验室等设置和资源。另外，大学还有大量的文化体育设施，例如，体育中心、剧院、音乐厅等。总之，大学和学院既有独立的设施，又有共享的资源，这本身就体现了学院制大学的管理特点。

“大学的性质、使命和目标是与大学的办学理念分不开的。有什么样的大学理念，就会有什么样的大学教育实践。”^[41]19世纪英国教育家纽曼对大学理念的思考，实际上是他对牛津大学19世纪前的办学思想（即自由教育思想）的系统总结。从牛津大学的发展历史来看，自由教育思想传统对牛津大学的影响是巨大的。从中世纪起，牛津大学就秉持了源于古希腊罗马的自由教育理念，从不同时期的培养目标出发，以学院制和导师制为培养模式，以“七艺”、古典学科以及现代人文学科作为不同时期的课程内容，造就了大批社会上层阶级的精英人才，并使它成为英国人进入上层社会的摇篮。即使社会上出现的各种思潮对自由教育的价值提出了挑战，以及欧洲大陆的很多大学已改弦易辙，但牛津大学凭借着其地域位置和对传统的执著，依然坚持自由教育思想传统，并把它延续至今。当然，牛津人也不是僵化的守旧者。尽管自由教育思想打上了英国历史文化传统的烙印，但牛津人对自由教育有着自己的理解，并在教育实践中赋予其新的内涵。这应该是牛津大学铸就其辉煌的一个成因。现今，牛津人在新的时代下仍坚持自由教育思想传统，这与他们心中拥有追求真理和渴望知识的“麦加”不无关系。

大学的发展是与社会和时代的发展分不开的，在一定程度上受到社会必然和偶然因素的作用与影响。正如美国高等教育家克尔（Clark Kerr）所指出的：“大学与其说是社会的一个发源的部分，不如说是社会一个响应的部分。”^[42]如果大学对社会发展的需求视而不见或抱残守缺，那么大学注定会落伍和被时代所淘汰。牛津大学在坚守自己的学术传统的同时，自然也会表现出保守的一面。因此，当19世纪英国社会各个领域都在发生变革时，牛津大学的“死水一潭”必然会受到冲击，变革的压力迫使它接受皇家调查委员会的调查。从此，牛津大学走上了渐进的改革之路。在政府的干预下，牛津大学在管理制度、课程教学制度、财务制度、招生制度等方面不断进行调整和改革，尽管有些改革是不彻底的或妥协的。应该看到，牛津大学之所以能有今天的辉煌成就，其中一个成因就是牛津大学能不断进行适应社会和时代发展的改革，而且由过去被动的改革变成了主动的改革，改革成为走向世界一流大学的助推器。

对于一所大学来说，它要取得辉煌的成就，就应该确立自己有特色的管理模式。在英国乃至世界高等教育领域，牛津大学的管理模式拥有重要地位，并表现出与众不同的特色。这不仅是因为这一管理模式具有悠久的历史，而且是因为这一管理模式显现出旺盛的活力。学院制和导师制、全校教职员大会等独特的管理制度和管理机构显然是牛津大学治理结构上的外部表征。在外人看来，牛津大学这样的治理结构是效率低下、资源浪费以及人浮于事的代名词。然而，牛津人却不以为然，他们将这种治理机构的作用发挥到炉火纯青的地步。其中的奥秘之处就在于其管理理念的核心价值：民主原则、精英管理和秉承传统。例如，全校教职员大会是牛津大学代表教职员利益的最高立法机构，其作用在于让每个牛津人都成为这所古老大学的主人，让每个人的利益和命运与大学的发展休戚相关。它带来的是一种积极进取和不断创新的精神，一种集思广益和民主决策的过程，一种相互合作和相互竞争的氛围，以及一种取之不尽、用之不竭的源泉。毫无疑问，“小大学”的内部管理机制是牛津大学铸就其辉煌的又一个成因。

【注释】

[1]［英］阿什比.科技发达时代的大学教育［M］.滕大春，滕大生，译.北京：人民教育出版社，1983：7.

[2]沈文钦.近代英国博雅教育及其古典渊源——概念史的视角［D］.北京大学，2008.

[3]［英］阿什比.科技发达时代的大学教育［M］.滕大春，滕大生，译.北京：人民教育出版社，1983：9.

[4]贺国庆，等.外国高等教育史［M］.北京：人民教育出版社，2003：538.

[5]M.M.Garland.Newman in His Own Day［M］//J.H.Newman.The Idea of a University.F.M.Turner edited.New Haven：Yale University Press，1996：265.

[6]J.H.Newman.The Idea of a University［M］.New Haven：Yale University Press，1996：90.

[7]沈文钦.近代英国博雅教育及其古典渊源——概念史的视角［D］.北京大学，2008：189.

[8]J.H.Newman.The Idea of A University［M］.New Haven：Yale University Press，1996：89.

[9]J.H.Newman.Historical Sketches，Vol.III［M］.London：Longmans，Green and Co.，1906-1909：228-229.

[10]J.H.Newman.Historical Sketches，Vol.III［M］.London：Longmans，Green and Co.，1906-1909：215.

[11]［德］彼得·扎格尔.牛津历史和文化［M］.朱刘华，译.北京：中信出版社，2005：VIII.

[12]水均益.牛津大学副校长考林·卢卡斯专访［M］//林湘北.游学牛津.广州：南方日报出版社，2004：286.

[13]http://www.ox.ac.uk/media/news_stories/2009/090603.html［OL］.［2009-08-30］

[14]徐继宁.高等教育的遗传与环境——兼论英国传统大学职能之转换［J］.山东师范大学学报（人文社科版），2007（2）：132—136.

[15]John Prest.The Illustrated History of Oxford University［M］.Oxford：Oxford University Press，1993：VII.

[16]M.G.Brock and M.C.Curthoys.The History of the University of Oxford，Vol.VI［M］.Oxford：Clarendon Press，1997：139.

[17]徐辉，郑继伟.英国教育史［M］.长春：吉林人民出版社，1993：189.

[18]Charles Edward Mallet.A History of the University of Oxford，Vol.III［M］.London：Methuen ＆ Co.LTD.，1924：326-327.

[19]A.J.Engel.From Clergy to Don：The Rise of the Academic Profession in Nineteenth-Century［M］.Oxford：Clarendon Press，1983：177.

[20]Charles Edward Mallet.A History of the University of Oxford，Vol.III［M］.London：Methuen ＆ Co.LTD.，1924：330.

[21]Harold Silver.Higher Education and Opinion Marking in Twentieth-Century England［M］.London：Woburn Press，2003：5.

[22]Brian Harrison.The History of the University of Oxford，Vol.VIII［M］.Oxford：Clarendon Press，1994：28-31.

[23]Jack Morrell.Science at Oxford 1914-1939：Transforming an Arts University［M］.Oxford：Clarendon Press，1997：25.

[24]诗歌教授为牛津大学的荣誉职位，由大学评议会推选，非全日制，任期5年，每年做3次讲座。另外，每两年做一次演讲，以答谢捐赠者。

[25]Brian Harrison.The History of the University of Oxford，Vol.VIII［M］.Oxford：Clarendon Press，1994：728-729.

[26]Joseph A.Soares.The Decline of Privilege-The Modernization of Oxford University［M］.Stanford，California：Stanford University Press，1999：100.

[27]［美］伯顿·克拉克.探究的场所——现代大学的科研和研究生教育［M］.王承绪，译.杭州：浙江教育出版社，2001：66.

[28]林语堂.谈牛津大学［M］//林湘北.游学牛津.广州：南方日报出版社，2004：31.

[29]Brian Harrison.The History of the University of Oxford，Vol.VIII［M］.Oxford：Clarendon Press，1994：718.

[30]Oxford University.University Statues and Regulations［G］.Oxford University，2009-10-08.

[31]［美］亚伯拉罕·弗莱克斯纳.现代大学论——美英德大学研究［M］.徐辉，等，译.杭州：浙江教育出版社，2001：233—234.

[32]Brian Harrison.The History of the University of Oxford，Vol.VIII［M］.Oxford：Clarendon Press，1994：684.

[33]http://www.merton.ox.ac.uk/aboutmerton/section_specific/handbook.pdf［OL］.［2009-9-6］

[34]http://www.ox.ac.uk/about_the_university/oxford_people/index.html［OL］.［2009-09-06］

[35]Brian Harrison.The History of the University of Oxford，Vol.VIII［M］.Oxford：Clarendon Press，1994：702-703.

[36]Brian Harrison.The History of the University of Oxford，Vol.VIII［M］.Oxford：Clarendon Press，1994：710.

[37]Brian Harrison.The History of the University of Oxford，Vol.VIII［M］.Oxford：Clarendon Press，1994：733.

[38]http://www.ox.ac.uk/about_the_university/facts_and_figures/index.html＃aoxford_international［OL］.［2009-9-6］

[39]Ted Tapper and Brian Salter.Oxford，Cambridge，and the Changing Idea of the University：the Challenge to Donnish Domination［M］.Buckingham［England］：Open University Press，1992：50.

[40]［美］亚伯拉罕·弗莱克斯纳.现代大学论——美英德大学研究［M］.徐辉，等，译.杭州：浙江教育出版社，2001：235.

[41]单中惠.外国大学教育问题史［M］.济南：山东教育出版社，2006：417.

[42]［英］克拉克·克尔.高等教育不能回避历史［M］.王承绪，译.杭州：浙江教育出版社，2001：267.