信息机构的管理策略，一个成功的战略规划应遵循的步骤

9.2.2　信息机构的管理策略

9.2.2.1　战略规划

战略规划是确定一个信息机构发展方向的关键。在通过战略规划确定方向的过程中，首先应确定信息机构的任务性质——该机构应该是怎样一个机构，它应该提供什么服务和为谁服务。最重要的是，信息机构从一开始就要找到并保持自己合适的位置，在具有相对优势的领域中进行投资。这样，才能既对社会提供优良的服务，又可使其自身成为具有活力和财力的机构。

战略规划与简单地制定一项长期的财务计划是不同的。对一个组织的未来财务状况进行预测有助于管理部门预见到内、外部因素的变化对组织目标和财政利益的影响，但这并不是组织的战略定位。

规划过程的重点应放在“战略”方面，即着眼于未来对组织的性质和方向起决定作用的选择上，而不是对未来经营情况作简单的预测。构想一个成功的战略规划，应遵循以下几个相互协调的步骤:

(1)任务的确定

制定战略规划过程的核心在于明确信息机构所要完成的任务。这似乎是显而易见的，但很多信息机构并未确定它们的任务，至少是没有具体化。如果一个机构没有明确的任务，它就难以合理地分配资金，也不能明智地使用人员。任务的确定为机构做出种种决策提供了方向和边界。

(2)评价竞争对手的行为

尽管我们这里讨论的包括有公益性信息机构和营利性信息机构，但竞争对于每一个信息机构来说都是客观现实。实际上，信息机构为得到公众的资助、为招聘优秀的人才、为争取最好的项目和为其工作能得到最大关注而进行着竞争。一个信息机构的行动计划很可能受到其竞争对手行为的影响。因而，信息机构应认清与其实力相当的竞争对手，对这类对手的活动和行为进行跟踪并定期作一个竞争者分析报告。

(3)外部环境的评价

除了分析竞争对手外，信息机构也必须关注它所在竞争环境的未来发展，特别要密切注意该机构赖以生存的外部环境的变化。可能难以预料未来所有的变化，但至少应该注意到那些会给本机构带来不利影响或提供机会的可能性。也应估计到，其他机构可能也会调整它们的方向，并且会更激烈地争夺自己的收入来源和市场。

(4)支出和收入的预测

制定成功的战略规划还要求尽可能准确地预测未来几年的财务支出和收入，以及估计经济趋势变化对这些预测的影响。非营利信息机构的支出是指事业单位为开展业务活动和其他活动所发生的各项资金耗费及损失以及用于基本建设项目的开支，包括事业支出、经营支出、对附属单位补助、上缴上级支出、基本建设支出等。它的收入是指信息机构为开展业务活动，依法取得的非偿还性资金，包括财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位缴款、其他收入和基本建设拨款收入等。对信息机构支出和收入趋势的预测，是判断机构未来财政能力是否得以支撑和保证计划目标完成的重要依据。

(5)制定具体目标

在上述步骤之后，信息机构就应该制定出在某一段时间内要实现的具体目标。正如科特勒所指出的，“目标”和“任务”是不同的，前者是机构应在一定时间内达到的具体目标，而后者是机构制定具体目标所要达到的“基本目的”。当目的以可衡量的形式表达出来时，就成为该机构的具体目标了。例如，一个图书馆将自己的长期“任务”定义为“传播知识，服务社会”。它在某一年的目标是“增加社会科学类图书采购量”，而具体目标是“当年的社会科学类图书采购量增加30%”。

(6)建立工作规范和反馈机制

信息机构的整体规划应建立在每个机构具体目标的基础之上。这样，该规划就可以作为评估各部门履行职责情况的参考。有人认为，非营利机构的目标本身就含糊不清，因而难以衡量。但从财务的角度看，一个部门不是一个“营利中心”并不意味着不能建立自己的具体目标和制定评价达标的标准。正如组织管理评论家彼得·德鲁克所指出的:“乍一看来，对于服务性机构完不成任务的情况，最巧妙而似乎又合理的解释就是这个机构根本无法制定可行的目标，因此也无所谓有其结果。这种说法充其量也只讲对了一半。在一个服务性机构中，究竟如何给‘我们的事业’下定义，通常是很模糊的。……对于‘消除种族歧视’也同样难以下一个明确可行的定义，更不必说如何来衡量了。但是在建筑方面需要增加黑人徒工却是一个定量的目标，其结果是可以加以衡量的。”

信息机构试图为各部门建立目标的评估体系和工作规范是很有价值的。工作规范的制定过程应该自下而上，首先由各部门起草各自的目标，然后经各层次的员工讨论，再报最高管理部门审议，最终形成机构的主要目标。机构内各部门应争取在其规定时间内达到所制定的具体目标。到了年末，高级管理部门应评价其目标的实现程度，并以此作为确定下一年度工资水平的参考标准。该过程从制定员工工作目标到根据所完成任务的状况对员工进行奖励，形成了整个循环。这种过程总的目的在于使得为目标而管理的观念成为信息机构文化的一部分:使每个人都承担起在有限资源的条件下达到目标的义务。

9.2.2.2　履行管理的各项职能

信息机构的管理是在特定的环境下，对信息机构所拥有的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标——为信息用户服务。这个过程实际上是由一系列相互关联、连续进行的活动或职能所构成的。具体包括:

(1)计划。信息机构存在是为了实现特定的目的——满足信息用户的各种信息需求，实现全社会信息福利的最大化。因此就需要考虑如何实现既定的目标和应该采取什么样的行动方案，这就是管理的计划职能。计划是在预见未来的基础上对信息机构活动的目标和实现目标的途径做出筹划和安排，以保证信息机构活动有条不紊地进行。计划工作的内容包括对信息机构所处环境的分析与预测，信息机构如何以信息用户的需求为指向，向信息用户提供什么内容的信息产品或信息服务，采用何种方式提供这种产品和服务，以及将这些决策与信息机构的各种资源与人员有机地结合起来。

(2)组织。一家信息企业、一个非营利性的信息机构，都要把总体的任务分配给信息机构的各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互合作的关系，这种关系就形成了一种框架或结构。信息机构组织工作的目的就是要建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。信息机构必须认真思考如何科学建立信息机构的内部结构，这样才能调动信息机构所有的资源和人力更好地开展活动。

(3)领导。信息机构是由人力资源同其他资源有机结合而成的，人是信息机构中唯一具有能动性的因素，信息机构的领导者首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望，采取有效的激励措施，调动员工的积极性。领导者要善于与被领导者沟通，营造组织气氛，建设组织文化。领导者不仅要对各种激励因素做出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。

(4)控制。为了确保信息机构目标及为此制定的行动方案顺利实现，管理人员必须自始至终地根据计划目标派生出来的控制标准对信息机构的各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，实现对信息机构各项活动的有效控制，同时信息机构的管理者还要根据信息机构内外部环境的变化，对信息机构的战略计划目标和控制标准进行修改和重新制定，以保证信息机构在今后的健康发展。

9.2.2.3　以流程再造为导向的信息机构组织结构设计

传统的信息机构是以手工操作和计算机操作相结合的半自动化作业方式，一项业务活动的开展过程往往需要由几个专业化部门来共同承担，从而产生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了多个管理人员，并制定了细致严密的工作程序规则，希望通过这些指挥和程序规范等措施确保工作能按部就班地进行。然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了信息机构各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部工作负责，“对上”遵照指示执行，而缺乏以全局、外向的眼光对整个业务流程及其所服务的信息用户负起全面责任，结果管理者疲于协调也终究改变不了整个流程效率低下、信息用户满意度低、对信息市场变化反应迟缓等问题。目前，信息机构已发展到数字化方式，面对信息用户日益更新的需求、市场日益激烈的竞争、环境日益频繁的变化，信息机构须彻底改变传统的工作组织方式，将工作流程涉及的一系列跨职能、跨部门边界的工作活动集成和整合起来，以一体性工作流程来取代以往的被各部门割裂的、片段黏合式的破碎工作流程。这样才能迅速适应信息市场的变化，提高信息用户的满意度，提高信息机构的运行效率。

9.2.2.4　强化激励

按照组织效率理论，员工行为动机的强烈程度、理性努力程度是一个变量，在外界条件一定时，个人留有选择努力程度的余地。据哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励情况下，只能发挥个人潜能的20%～30%，通过适当激励就能发挥出80%～90%，而发挥程度取决于激励程度。信息机构可采取下列措施对员工进行激励:

(1)实行工效挂钩。将员工的报酬与那些可观察、可计量并且反映员工工作努力程度的变量挂钩，是目前一种有效的激励方法。

(2)运用“晋升激励”。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多方分层次的，人总是为满足自己各层次的需求而努力。通过制定并实施优秀人才选拔的制度和方案，建立后备人才库，利用晋升及强化心理预期的方式来激励员工，有利于培养信息机构骨干队伍。

9.2.2.5　从人本管理到知本管理

人是信息机构各种要素中最能动的要素，其他要素发挥作用必须依靠人员作用的有效发挥。所谓人本管理就是以人为本，即信任人、尊重人、关心人、理解人、激励人、培养人。领导把主要精力放在员工身上，关注他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展等。管理者应尊重、体谅、关系和支持下属，提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，提高工作的效率。以人为本的管理，不仅是一种使员工努力工作的手段，也是一种目的。其目的就在于使员工在工作中成长为一个人格完善、全面发展的人。信息机构不仅要从整体上、战略上进行管理，还要从个体上即从每个员工入手进行管理，同时要坚持做好员工教育培训工作。

以人为本的升华就是以能为本，通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的资源作为组织发展的推动力量，实现组织发展的目标和组织创新。

以知为本，就是要考虑如何能够激励和活用人员的知识，使人员能够做出可持续的贡献，使人员愿意将其知识用于他们的工作，提高整个信息机构的运行效率^[12]。