人事的核心是保证个人自由

人事的核心是保证个人自由^[1]

——关于人文学院人事管理工作的若干思考

一

到今天为止，从本科专业的设置时间来看，我们人文学院仍然属于同济大学最迟发展的学院和学科，因为我院的哲学（2004年）和文化产业管理（2007年）好像属于我校最后申报和设置的专业。所以，即便在我校“第三世界”学院中，我院也属于迟发的或欠发展的——说好听点，则是新生的力量。可气的是，我院刚设立的那一年（2006年），就被告知已经“超编”了，现在则更加“超编”了（今年居然超了17人）——这就好比说，我刚生下来就老得不行了。仅凭此点，即可看出我校在治理方面是十分笨拙的，是不思改进的。

今天不说这个，要说人才。办学要有人，这差不多是废话。但人事复杂，有些废话还得经常说。按说中国什么都可能缺，最不缺的就是人，哪怕是“人才”，以中国之大，会缺么？再说了，即便国内缺，国外总会有吧？在上海高校中，据说我们同济模子最大，人最多，但好像是“人多而势不众”，可见同济要的人不够优秀，人事工作不是太成功。我只了解哲学界的情况，比如与北大哲学系相比较，差别可能在于：北大哲学系人多而且多半是人才，取个比例是70%~80%的人才，而我们哲学系呢，可能只能取到40%~50%光景。这就是差距所在。

我院2006年组建，底子是原文法学院社会科学系（后来在此基础上成立哲学与社会学系）和中文系（原为文化艺术系）的师资。因为当时没有学科点，其他条件也不好，所以这个师资是不可能强大的。倒是哲学专业要稍好些，因为原社会科学系的两课师资后来分离出去了，而哲学系的师资差不多是新配置的，可以有比较高的要求，所以在人文学院组建之前（2006年前）就已经聚集了一些人物。但建院以后，连续好几年，我院经济困难，创收乏力，学校支持力度不够，要吸引优秀的人才加盟，基本上是不可能的事，所以，除了少量的补充师资之外，我们有好几年时间没有引进人才了。道理很是简单：如果同济文科既没有好的学科条件，又没有哪怕领先一点点的待遇，那么，好的文科教授为何要到你同济来？有鉴于此，在2011年前的几年，我院的引进人才这项工作基本上是无所作为的。所幸在这般艰苦的条件下，我院也没有流失既有的人才，建院以后六年多，只调走了三人（二教授一讲师），一位是年龄的原因，其他两位则是某种不便明言的原因。

2011年，我院哲学学科获一级学科博士点授权资格；2012年，在各方支持下，我院人文发展基金得以扩大；同年，我院被列入上海市一流学科建设计划（B类），并获批哲学博士后流动站。到这时候，我院就有了进一步发展壮大的前提了，于是，我们重启引进人才的工作，近年来已引进了一批教授，有林安梧教授（台湾）、郭世佑教授（北京）、曾亦教授（上海）、谢志斌教授（上海）等，正在办理调动的有张文江教授（上海）、孙长初教授（南京）、王静教授（重庆）等，另外还补充了五六位新毕业的博士或新出站的博士后，使我院师资队伍有了明显的加强。

二

所谓大学学院的行政，我理解最主要的事体就是“人事”。“物事”当然也有些，但量不大，也没有“人事”重要，况且可以说，“物事”的大部分也是随“人事”而开展的。尤其是对于文科的系科，“人事”显然更为复杂，弄不好就是无比复杂。想当年在老的文法学院，学校领导最头疼的事就是收到大量匿名信，每年向上递交或者四处散发的匿名信，是可以装订成册的。正经论著不多，署名“中文系全体教师”或者“文法学院全体共产党员”的匿名信倒是层出不穷，实在令人悲哀。究其原因，一是文科同志们心思复杂，比理工科的同志们要复杂得多，仿佛是天生的，不好改；二是学科没做好，学术风气不盛，只好搞搞小动作，整整可以整的人；三是管理制度不好，大家待在里面不爽不快。

值得欣慰的是，我院成立六年多以来，人事方面可谓干净利落、积极向上。有以下事实可资证明：

1、六年来在十分艰苦的学科和经济条件下，本院除了上述由于特殊原因调离者外，再无主动调走的，中青年学者无一人流失。

2、六年来每次评定职称，无人直接向本院长疏通关系（仅有一人通过间接关系跟院领导打招呼），也未发生落选者申诉的情况。

3、六年来本院未发生乱写匿名信的情况，似乎也未发生署名投诉的情况。这是前所未有的事情。

我院人事工作方面的良好局面从何而来？有人说是因为本人院长当得好。我得承认有这个因素，但这种说法显然并不周全。比较周全的说法是：本人努力推行的民主制度好。民主制度说简单了就是一个讨论/商讨的制度，凡事都得拿到桌面上来讨论一下，经过商讨而形成的基本民意是必须被优先考虑、并且受到尊重的。我对于民主制度还有另一重解释：它只是相对公正的制度模式，也是让受伤害者说不出话来的制度。好比说，我们三人都申请当教授，通过民主程序你们两人当上了而我没机会，我当然是受到了某种伤害，但因为我服从民主制度（我通过投票方式已经转让了部分权力），我得尊重多数人的意见，而且已经表示同意这个相对公正、但不可能绝对公正的游戏规则，所以，我虽然受了伤害却又无法表达抗议，只好回家跟老婆发发牢骚了。

无论如何，民主制度要以保证个人的最大限度的自由为目标。落实到人事工作上，我认为，人事的核心就是保证个人自由。这一点在我院人事及管理体系中得到了较好的体现，具体怎么体现的？下面容我讲三点：

其一、尊重个人自由，允许人才流动。前面已经讲了，特别是我院哲学学科，属于新组建的，在2003－2004年间以及最近一段时间，引进了不少人物，眼下人数已达到31人，不少人才是从外面“挖”来的。你可以挖人家的人，就不许人家来挖你的人？或者，只许人才流到你这边来，就不许你这边的人才自由流动到别处去么？逻辑上不通嘛！因此，本院坚持尊重个人选择、允许人才自由流动的原则。改革开放30多年了，中国社会取得的最大进步是什么？是个人自由度的增加。有的同志自己到处“流动”，经常“跳槽”，但自己手上有点权力后，却恶狠狠地限制别人，不让别人自由选择，我认为这些同志的心态还停留在改革开放之前，也有可能属于良心大大的坏了的一类。

我院也曾有几位同志故意放出风声来，说要调走了云云，意思是需要我们以某种方式安慰安慰她/他。我们的做法是不予理睬，因为我们认为，调动、流动的事纯属于个人事务，是个人自由。这样一来，反而没有人真正调离。本院真诚地认为，每个人都有追求更美好生活的权利，阻碍或者剥夺他人这个权利，说轻点是伤害人，说严重点就是反人性之举。如果你觉得去别处你会有更美好的生活，那么，我作为一个个人或者我院作为一个组织有什么权力限制你呢？万一你去了以后心情愉快，创造力大增，做出更伟大的成就来，那不是好事么？不是对你、对国家、甚至对人类都是大好事么？

其二、提倡学术自由，实行教授治学。自由是需要制度来保障的。这一点十分重要，如果没有制度保障，则自由的主张势必沦于空洞。我院人事为何清明？关键在于制度保障。我院目前的运作实际上只有三个班子：1、院务委员会（由院行政和院党委组成，院长任主任）；2、教授委员会（由全体教授无候选人民主选举产生，每年一选）；3、院理事会（由赞助本院的企业家、社会知名人士和我院部分兼职教授组成）。

在上列三个“班子”中，相互间的关系十分明晰：1、院务委员会或院长要对教授委员会和院理事会负责，包括学科规划、学院发展、引进人才等重要事项，也包括年度预算、经费开支细目等，均需向教授委员会和理事会报告并审批。2、院教授委员会是学院决策机构，每年春季学期开学第一天由全体教授民主选举产生，应该集中了本院最好的教授。这个委员会代替了学校目前设置的所有其他委员会，所以比较忙，每月得开二三次会，且完全是义务的——谁让你当教授的呢？这个委员会是本院学术民主和公正的体现和保证，有监督、决策、仲裁等多项功能。3、院理事会是本院的“外部”机构，每年只开一次会（不包括网上讨论），是在每年校庆期间。这个委员会的作用在于：原则上可向校当局建议院长人选；每年审查院长工作报告，对学院事业发展有咨询和建议权；监控本院人文教育发展基金的运作，审查学院年度财务预算和财务开支情况等。

这是一项稳重而有创意的制度设计，它既照顾到了国内高校的现状，又有制度面上的创造性突破。其实呢，除上述三个组织之外，还应该有一个“教师代表大会”，我们学院没有设这个，而是把它简化，换成“全体教师大会”，是现成的，只在行政换届（每四年）时才发挥作用，就是用来选举院长、副院长的——院长是在全体适龄的教授当中无候选人民主选举产生，副院长则是在全体适龄的教授和副教授当中无候选人民主选举产生。

其三、推行人性化管理，采取低限考核要求。我院现有77名教职工，加上本、硕、博士生，也接近700人，说来也不是个小单位了。凡组织都得有管理，要通过上列机构和机制形成一些规则和要求。一开始本院全面放开，以至于到了放任的地步，无论科研还是教学，根本没有考核要求。因为当时我们做了一个现在看来未必正确的假定：假定每个教师都是自觉的，是愿意为中国的教育事业和人类文化事业做出贡献的。结果呢，一些教师，特别是青年教师，就少上课、不上课，学术研究上也不思进取。当时年终统计工作量，都是几位老教授位列前茅，我只好称之为“啃老骨头”现象。这时候我们意识到，事情不能这样继续下去了，自由也是有限度的，必须有制度性的约束。

我们首先制订了教师最低教学工作量规定，简称4－5－6规定，即教授每周至少须上4节课，副教授每周至少要上5节课，讲师每周至少要上6节课，若未达到这个最低要求，就按比例扣除岗位津贴。在教授委员会讨论这个规定时，也有的同志提出要有更高的要求，比如讲师每周至少得上10节课之类，但最终未获通过。大多数同志认为，研究型大学的教学工作量不能定得太高，而且，提最低要求可以体现我们倡导的自由原则。上述规定实行后，效果很好。

到这时候，我院还没有提出教师科研工作量的考核要求。教授委员会的主流意见认为，大学是研究的场所，而研究是自由的，是不能完全量化的。大家对国内越来越盛行的量化考核体系有反感和抵触，是完全对头的。但到2011年，经过反复酝酿，我们还是形成了一个最低科研工作量的考核要求，即：教授每年至少发表3篇论文（著作、编著、译作均可折算），副教授每年至少发表2篇论文，讲师每年至少发表1篇论文。我在全院教师大会上的说法是：讲师每天至少得写30个字，副教授每天至少得写60个字，教授每天至少要写90个字——因为文科论文的篇幅多半在一万字（汉字）左右。

在上述两项低限规定的基础上，我院进一步构造了一个十分简单和人性化的年度绩效考核体系，经教授委员会讨论通过后在我院实施。这个考核体系的要点是：取教职工两个月的岗位津贴用于考核，分五个层级（A岗教授、B岗教授、C岗副教授、D岗副教授和E岗讲师，办公人员除外）考核，计算出每个层级的平均教学工作量和平均科研工作量，凡高于平均值的教师给予奖励，凡低于平均值的教师则给予处罚。2012年度各级岗位的教学和科研平均量如下：

2012年度绩效考核结果很直观地说明了我院教学和科研状况：其一、A岗教授（我院共7人，均为国内知名学者，但不含3位校特聘教授）是我院教学和科研的主力军，教学和科研两项均处于领先地位；其二、副教授中的第一档即C岗副教授，全院共10人，他们的科研量超过了B岗教授，表明我们对此岗位的设置是完全有道理的，他们是我院教师中最有活力的一个层级；其三、总的来说，科研和教学并重的教师最占优势，但各层级也都出现了教学大户或科研大户，可以相互抵充，或以教学抵科研，或以科研抵教学。

2012年的考核结果表明，这个绩效考核体系相对而言不繁复，也体现了多劳多得的基本原则，拿A岗教授来说，业绩最好的一位教授得奖励约9000元，业绩最差的被罚约11000元。这个考核体系基本上包含了上面提到的教学和科研最低工作量规定。凡达到上述两项要求的教师，基本上也就达到了平均值。另外，这个考核体系强调分类考核，既对不同层级的教师提出不同要求，也照顾到了教师们的差异化特点，比如有的老师科研能力较差，那就多上课，以教学来弥补科研，反之亦然。这个考核体系还可以系数来增或减奖罚量，因此也比较有弹性。我们将在实践中不断完善这个体系。

三

上面主要讨论了我院的人事制度。“制度”这个词，按我的理解就是“制造尺度”，是制“度”。为人事制“度”并非易事，既需要宏大的想象和积极的创意，又需要审慎的设计和细微的论证。但无论如何，我愿意在此再次强调的是，人事制度的核心是在最大程度上保证个人的自由。在这方面，本院已经做了试验，也体会到了制“度”工作的繁琐和艰难；但我们愿意继续努力，改进和完善我们的制度和游戏规则。

【注释】

[1]2013年1月12日记于沪上同济，系作者2013年1月21－22日在同济大学寒假务虚会上的工作汇报；1月15日在全院教师大会上预报告一次。