第六节高校后勤“科学发展”与“产权制度”改革

第六节　高校后勤“科学发展”与“产权制度”改革

一、高校后勤“产权制度”改革受阻，严重制约社会化进程

（1）后勤“产权制度”改革的实质，是按照“市场化”思路、“开放式”思维配置资源，理顺后勤所有制关系，明确生产资料归谁所有、由谁支配、收益如何分配及风险由谁承担，进而确定劳动者在生产中的地位与相互关系，确定劳动产品的流通、交换、消费与分配关系，即建立先进生产关系，为后勤“科学发展”提供根本动力。后勤实体的根本缺陷，就是资源未能真正纳入市场经济轨道，未能理顺所有制关系，内部缺少发展动力，外部缺少竞争压力。

（2）“资产因素”是后勤实体“剥而不离”的重要原因。后勤实体是“无产者”，赖以生存的生产资料归校方所有，虽然实行“零租赁”，但只有暂时使用权，毫无所有权，这就隐含两个潜在因素，一是没有产权而不能注册，没有资格走向社会市场，无法脱离学校母体；二是后勤实体占据校内市场，以主人翁姿态自居，校方毫无办法，不能无条件“赶出家门”，确实也没有充分理由开放市场；这就使得后勤整建制“规范剥离”成为空谈，造成长期“剥而不离”。

（3）多数后勤实体因“资产因素”丧失发展机遇。后勤实体组建初期，处于比较有利的地位，当时社会市场发育很不成熟，社会企业比较弱小，虽然频繁出击高校市场，但大多不是后勤实体对手，市场竞争不很激烈，后勤实体占尽天时（税收优惠，资产零租赁）、地利（市场保护，先入为主）、人和（历史渊源，人脉关系），终因所有制关系落后而无所作为；集体虽有利润积累，但不能转化为注册资本，个人大多不愿出资，在等待观望中坐失良机。

（4）有的后勤实体因“资产因素”而“异化注册”。有的后勤实体为了创造发展机遇，或利用集体资金、利用关系变通注册虚假“股份制”企业；或利用尚未改制的校办企业出资人股，注册新的“股份制”企业，但最终产权均为校方所有，并非真正意义上的现代企业制度，但毕竟取得市场主体资格，有利于原始资本积累、锻炼员工队伍、获取市场经验，在当时有一定的积极意义，但内在动力毕竟有限，仍需二次改制，负责人也承担一定风险。

二、高校后勤“产权制度”改革的重要突破与艰难探索

（1）河北大学的贡献——为后勤注册企业的出资员工配股。河北大学也曾围绕后勤资产问题而争论不休，争论没有结果，国家也没有明确的政策，经过两年的探索，最终找到了一个妥善的解决方案：冻结存量资产，从零点起步，重新构建产权清晰的平台，即：不争论资产是谁的，资产还是学校的，另外再搭建一个产权清晰的平台，后勤集团2002年12月转制注册学校控股51%、员工持股（比例为5:4:3:2:1）的“保定赫达实业有限公司”；后勤集团托管的资产仍按原协议由新公司托管。

校方根据国家体改委《关于发展城市股份合作制企业的指导意见》规定的“企业原有奖金节余、工资储备金，可以折成个人股投入企业”的有关政策，经学校审计部门审计，学校利用后勤集团两年来形成的公益金和工资结余，对职工出资入股的进行1:1配股，职工个人对所配股份享有分红权，所有权归职工持股会集体所有，不转化给个人，待国家或学校有明确政策后，再按有关政策办理，这是一个非常重要的突破。

产权制度改革为公司发展提供了强大动力，驶入高速发展的“快车道”，营业收入由集团成立之初的不足3000万元，到2006年底就突破2亿元；来自学校托管经费的收入，占集团总收入比例逐年下降，2004年为1／6，2005年为1／8，2006年开始小于1／10，校内后勤永远是服务重点，但不是利润来源点。2007年7月省教育厅组织评估，十个项目均为A级，总得分比例为96.4%，最终评估结果为优秀，结论为“改革效果影响巨大，典型作用突出”。

（2）浙江大学的贡献——新宇集团改制成功。浙江大学“新宇集团”的显著特色是创新思维强，原本是只有10多人的学生宿舍管理处，跳出单纯物业管理的圈子，抓住学校事业大发展的机遇，自筹资金建设30多万平方米学生公寓、教师公寓，早期进入房地产开发领域，继而又大力扩展旅游、餐饮业务，很快发展成为资产数亿的综合性企业集团。

2005年11月，新宇集团与“北京对外经贸大学”签署全面管理10万平方米学生公寓的合作协议，迈出了具有战略意义的一步。2007年1月经浙江省工商局审核同意，改制注册成功，公司名称为“浙江浙大新宇集团有限公司”，注册资本5000万元，校方相对控股34%，后勤副校长任董事长、员工持股、社会企业参股，2007年2月1日起，正式启用新名称；2007年10月吉林分公司正式启动，负责吉林建筑工程学院新校区所有后勤相关业务，后勤业务战略拓展分支成功落户东三省。

（3）苏州大学的贡献——组建“民营化”股份制企业。苏州大学领导们确有改革胆略和先见之明，为后勤社会化树立一面旗帜，引起全国关注，老总员工们也十分争气，集体事业发展迅速，精神面貌焕然一新，为兄弟院校后勤同行们带来希望。苏州大学如果能够再吸收安徽师大、东北师大的后勤改革经验，学校足额支付改革成本，转换“老人”退休前身份，彻底解放劳动者，更有利于加速发展，也将大大增加“苏大模式”的推广价值。

（4）关于后勤注册企业全员持股，或全校持股的探索。员工持股，身兼股东、雇员双重身份，减少了“无产者”心态，增加了“有产者”意识，转变了精神状态。“无产者”只关心工资资金多少，最关心眼前利益，不一定关心企业利润多少，也不一定十分关心企业长远发展；纯粹的“有产者”是食利者，最关心利润多少，不一定十分关心员工收入，极端者甚至唯利是图，获得剩余价值越多越好；股东兼雇员者，既关心工资奖金多少，又关心企业利润多少，既关心眼前利益，又关心长远利益。

从前期效果看，后勤企业全员持股有利于内部团结，凝聚人心，获得广泛支持；从长远看，企业生命力主要取决于经营管理骨干们的正确决策和不懈奋斗，企业股份应当与责任、贡献、利益、风险紧密结合，对称而成比例，股权应当向管理经营层相对集中，“大锅股”未必有利，有的人长期吃惯“大锅饭”，不愿多出力，不想多贡献，只想多获利，对分红想得较多，对风险想的太少（甚至没想过风险），获利少了还有意见，对企业发展有害无益。如果是全校性参股，前期可能获得较多支持，利大于弊，后期则可能利小于弊，因为赢利压力不断增大，绝大部分出资人并不能做出多少实际贡献，一旦股份利润小于银行利息，企业则要面临要求退股的呼声。

三、近年高校后勤市场竞争态势表明，“所有制”关系具优势者胜

（1）后勤集团因“产权因素”而日益衰退。几年前，许多高校后勤集团采取“搁置争议”的策略，先谋发展，利用各种有利条件，把集体事业“做大做强”，有的资产数亿，有的人才济济，但近年有些风光不再，因为仍然是集体所有制，老总们没有股份，仍然是打工者，因未能及时改制，内在动力减弱，逐渐走向下坡路。

有的高校前任领导大力支持后勤集团“做大做强”，后来主要领导换人，对后勤社会化思路变了，认为后勤集团没必要做得这么大，学校不缺钱用，也不指望后勤去赚多少钱，只要安心做好校内服务就行了，老总们无可奈何，不敢得罪校长，违心接受指令，忍痛收缩市场。

（2）社会企业因“产权优势”而迅速崛起。几年前，社会企业参与高校市场竞争，胜少败多，业绩不佳；近年来，一批优质社会企业在高校市场迅速扩张，有的市场份额很大，有的把“服务育人”做得有声有色，令后勤集团刮目相看。如珠海丹田物业占有25个高校项目，一线员工3000多人；重庆大正物业汇编学生有奖征文《我眼中的大正人》，从中看出，大正物业通过优质服务确实感动了广大学生，牢固占领了大学物业市场；江西中快餐饮集团、安徽蜀王餐饮集团、四川西科餐饮集团都占领数十个高校学生餐饮市场，有的员丁达到5000多人，每天为40多万人次提供服务。

这些社会企业都持有全国一级资质，所有制优势保证其班子稳定，无需轮岗，机制灵活，政策连续，凡事从长计议，追求综合效益最大化，具有持续发展的强大动力；产业化产生规模效益，让利空间大，价格优势大；专业化提高劳动生产率，产品质量稳定，维护企业形象和市场信誉；三大优势相结合，形成强大的市场竞争力。这些民营企业，与高校没有隶属关系，与高校之间存在天然“防火墙”，老总们属于“职业经理人”，专心致志谋发展，精神动力强大，已与后勤老总们不可同日而语。

（3）逐鹿高校后勤市场，抢占先机者胜。在后勤社会化长跑竞赛中，先期到达者胜，后勤集团本有极大优势、极大可能扮演未来市场主角，社会企业本应充当配角；后勤集团视高校为天然领地，社会企业也不敢有过多非分之想，好似已成定局。但事实证明，才几年时间，校内市场风云突变，后勤集团多因资产因素渐渐进入“慢车道”（老总背负“处级干部”包袱，员工背负“正式工”包袱，步履艰难，怎能不慢），社会企业多因所有制优势进入“快车道”，有的已经“喧宾夺主”，有的已经“反客为主”!

后勤集团自视“出身高贵”（处级建制），主人意识根深蒂固，不甘心放弃祖业家产，舍不得丰厚利益，十分容易满足现状，因资产因素而丧失机遇，由强变弱已成必然。社会民营企业早有自知之明，自认出身低微，没有名分（无级别），有时被视作“唯利是图”的个体户，但是没有历史包袱，无牵无挂，属于新生事物，生命力极其强大!

四、后勤资产究竟能不能“保值增值”

（1）盲目宣传后勤资产“保值增值”，十分有害。后勤社会化初期，主张后勤资产“保值增值者颇占上风，高谈防止国有资产流失，说空话不费力气，反正不需自己辛苦赚钱，还能博得领导欢心，既给后勤群体造成很大压力，也不敢争辩，又给后勤实体造成极大影响，以致拖延八九个年头，仍然“剥而不离”。

（2）后勤资产能否“保值增值”，是资产经营公司的事情。资产能否“保值增值”与投资方向、投资方式、经营者能力都有极大关系，投资能获利，也有风险，也会亏本，谁都不能保证绝对“保值增值”。后勤资产不宜投资，有的位于校内，有的牵涉土地，万一遇到破产拍卖，十分难办。后勤资产适宜出租，比较保险，但应选择最佳租赁者，经营获利能力较强，才可能获得较多租金。

（3）正确对待后勤资产“保值增值”问题。资产不能独立存在，必须与经营结合才能形成现实生产力，才有可能获得利润。资产与优质资源结合，才有可能“保值增值”，如与劣质资源结合，就不一定能够“保值增值”，因此，必须通过竞争选择最佳经营者。资产“保值增值”的前提是折旧耗损计入成本，结果是提高了服务价格，可能降低“公益性”水平，因而必须把握不减损“公益性”，还要把握不损害公共利益的底线，不能容忍通过违法用工、违法经营、过度剥削等行为获得非法利润，因而监控必须得力到位。

五、如何妥善处理后勤实体的资产情结

（1）官员专家指点迷津，脱离高校实际，至今无人响应。早在几年前，全国性高校后勤社会化改革会议上，对于后勤“产权制度”改革，政府官员的声音是参照“国企改革主辅业分离办法”；也有专家主张“资产跟人走”，还引用马克思主义基本原理进行论证，说明后勤员工依赖生产资料而生存，不能剥夺其对于生产资料的占有权，不能把他们当成“无产者”赶出家门，确实言之有理，关切之情溢于言表，但后勤员工并不领情，无人愿意这样改革，至今无一成功案例。可见，此路不通。

事实证明：“国企改革主辅业分离办法”不适用于高校后勤，二者没有可比性。国企改革是全面改革，全厂员工一视同仁，厂内公平；高校后勤改革是局部改革，只改后勤，未改机关，“一样人，两样待”，校内不公平（如果机关工勤岗位同步改革则能公平）。国企大多效益不好，有的濒临破产，“兵无粮草自散”，不改已无出路；高校处于黄金时期，效益极好，员工待遇优厚，谁也不愿从“事业”转到“企业”。可见两种改革境况悬殊，大不相同，不能相提并论。

（2）让后勤实体“处级干部”名正言顺地人股。后勤实体不属于校部机关编制，老总们承担带领员工艰苦创业的重任，个人要有改革勇气，校方也应大力支持，如果老总不愿出资人股，不能与员工风险共担、利益共享，员工就没有信心，就不可能走向企业化、法人化，只能永远躺在校内吃“大锅饭”；老总们手中已无公权力，不占有公共资源，不存在公权谋私，与党风廉政建设规定本意互不矛盾。如果校方对老总们实行轮岗制，可设置为“岗位股”，谁在位，谁持股，但可能不利于企业发展，容易诱发短期行为，不利长远打算。

（3）合情合理、比较可行的办法。一是要让后勤人成为“有产者”，才能获得发展，对后勤、对学校、对社会都有利；二是方法简便易行，校方或教育部门有权办理，不牵涉过多政府部门；三是不亏待后勤改革者、创业者们，具有股东、雇员双重身份，最大限度维护其合法权益，既尽可能保留计划经济的好处，又让其品尝市场经济的甜头，让员工舒心乐意进入市场轨道，各得其所，各尽其能，继续创造劳动价值。

为此，一是按照安徽师范大学或东北师范大学的办法，转换“老人”身份，彻底解放劳动者，校方舍得支付改革成本，算是让“老人”平等享受学校发展的成果；二是按照河北大学的办法，把部分后勤实体利润积累分成两块，既承认学校扶持的贡献，让校方得大头，又承认员工劳动的贡献，为出资员工们按照1:1配股，算是分享后勤剥离以来的发展成果；三是校方出资人股，表示对新注册企业的真诚支持，以资本为纽带，其实也不需校方另外出钱，只是把上述后勤实体切块上交部分拿出即可。此办法与各方有利，与学校无损，何乐而不为呢?