第六节高校后勤甲乙方“合二为一”现象的理性分析

第六节　高校后勤甲乙方“合二为一”现象的理性分析

高校后勤实体长期“剥而不离”，为了打破困难局面，一些高校果断撤销后勤实体，把甲乙双方“合二为一”，重组“小机关、多实体”，精简了“处级”机构，减少了办事环节，似乎还消除了双方矛盾，但又仿佛退回到改革之前，因而引发争议。有的对此指责为“走回头路，退回到大承包代”，批评显得有些过头；有的辩称为“精简机构，体制创新”，但底气明显不足；孰是孰非，莫衷一是，但客观上渐呈蔓延扩大趋势，值得深入研究。

一、后勤甲乙方矛盾对立，内耗严重是双方合并的主要原因

（1）“强化的”后勤甲乙方体制，弊端明显。后勤甲乙方矛盾，与生俱来；从后勤实体诞生之日起，就与甲方矛盾重重，一直争议不断，各有各的理由，有时连分管领导也难以调解，分不清谁是谁非，有的以领导权威压服，有的劝告双方忍让，以大局为重，别给领导添麻烦，但并未解决实质问题。面对没完没了的矛盾争议，一些校方未做深入研究，未能找出矛盾根源，简单地将双方合并，借机精简机构，减少办事程序，调整干部，消除矛盾。

曾有人说，甲乙双方是“对立统一”关系，统一于学校利益；似乎有理，但有些牵强；平心而论，双方对立多而统一少，如果说必须统一，也应当统一于双方共同利益，即统一于后勤的“科学发展”，但校方居高临下，往往忽视后勤群体利益，较少考虑后勤的发展，有时引起后勤群体性抗争，一般不会与分管校长直接冲突，虽有意见也会委婉表达，但甲方往往因“代表学校利益”而首当其冲，又奈何不了乙方，矛盾也会日积月累。

（2）甲乙方合并，反映了改革“进程受阻”。后勤甲乙方分开的初衷，是剥离后勤服务职能和相关资源，走向“企业化”和社会化，最终脱离学校母体而融入社会市场，但这是有条件的，即通过深化改革，理顺、理清后勤实体内外权益关系，解放和发展生产力，提高了市场竞争力，才能走上社会独立生存；如果改革不到位，障碍未清除，条件不具备，也就不可能推向市场。也有的高校试图将体强行推向市场，因矛盾太大，结果还是倒退回来。

一些高校领导认为，制约学校发展的后勤“瓶颈”障碍已经排除，现在后勤不是主要矛盾，无须花费过多精力时间；面对甲乙方之间的矛盾内耗，心态各异；有的高校领导用深化改革的办法解决矛盾，取得了成功经验，但未能大面积推广；多数高校领导束手无策，抱怨教育部门没有明确政策，有的在消极等待，有的直接倒退回去。

（3）甲乙方合并，反映了改革“政策滞后”。有的高校领导已经形成“按文办事”的习惯，没有文件不敢办事，也不想办事，主要是担心改革产生新的矛盾，不愿引火烧身；有的对后勤改革缺少深入思考，对后勤社会化必要性认识不足，加上迟迟未见指导改革的“红头文件”，长期听不到政府官员的声音，有的已经对后勤社会化丧失信心；有的认为，改革时机尚不成熟，等到“老人”全部退休了，后勤社会化时机就成熟了；也有少数高校坚持推进改革，探索后勤“科学发展”新路径。

（4）主张退回原有体制的，有一定的思想基础。据中国院校后勤信息网调查，截止2008年6月1日，认为“社会化改革条件不具备”的占6.97%，主张“退回原有体制”的占7.87%。这是具有上网条件的后勤管理层的态度，如果对后勤“老人”进行调查，反对改革的比例可能很大。因此，甲乙方合并退回到改革之前，受到“老人”的普遍欢迎，而主张改革者压力加大。综合权衡，改革倒退对校方并无好处，也有许多问题难以解决，继续深化改革才是唯一正确出路。

二、后勤甲、乙方矛盾对立的根源与影响

（1）后勤实体的困境。后勤实体“老人”身份未转换，用人成本太高，运行机制落后，还造成与校方权益关系不清的矛盾、内部“同工不同酬、同工不同权”的矛盾、与社会企业之间不是“同成本公平竞争”的矛盾，这“三大矛盾”都是自身无法解决的，因此而无法真正走向“企业化”，也大大削弱市场竞争力，难以走上社会而独立生存。

实践证明，如果“老人”问题不解决，对后勤实体强行剥离，损害“老人”合法权益，既不合情理，也不可能成功。有的校方过早地把后勤实体当作“企业”看待，要求与社会企业“平等竞争”；有的剥夺后勤实体对于相关事务的话语权，不通知乙方参加校方后勤会议，有关决策由甲方转告；许多实体老总因校内地位边缘化而愤愤不平，对校长不敢抗争，对甲方并不买账；其实，他们之中有许多能人、强人，都被这些矛盾纠缠而动弹不得，消耗了许多时光，事业上无所作为。

（2）后勤实体的特殊性。后勤实体为校方背负“老人”包袱，造成与学校母体之间权益关系纠缠不清，因而不同于普通的“乙方”，这是长期“剥而不离”的根本原因；“老人”是终身制，主人翁意识根深蒂固，对学校事务享有“知情权、参与权”，以机关同类人员为参照系；如果后勤资源剥离不彻底，“老人”与机关同类人员相互攀比，也有充分理由要求“校内公平”，强烈反对“一样人、两样待”。甲方一旦忽视乙方特殊性，非常容易引发矛盾冲突。

解决甲、乙方之间的矛盾，有的属于经济利益矛盾，有的属于政治利益矛盾，有的是群体利益矛盾，有的是代表人物利益矛盾，也有的是兼而有之；消除双方矛盾的关键，在于理清、理顺双方权益关系，但多数高校没有做到。如果改革到位，转换了“老人”身份，乙方面临的“三大矛盾”立即迎刃而解，就不存在所谓的甲、乙方矛盾。许多新办高校、民办高校以及大学新校区，没有“老人”问题，就不存在上述甲乙方矛盾。许多社会企业与甲方只存在业务合同关系，也没有这些矛盾。

（3）“小机关”的难处。甲乙方矛盾，有时使得甲方陷入尴尬境地；有的甲方对乙方感情较深，体谅乙方创业艰难，说些公道话，往往被指责为“立场错误”、“与乙方坐一条板凳”；有的乙方不大争气，承接工程未能履行协议承诺，或延误工期，或质量较差，或高估冒算，领导追查责任，造成甲方十分被动；有的乙方遭师生投诉，过多强调客观原因，还不肯接受甲方批评；有的“老人”不尊重甲方人员，不配合正常检查监督，有的甚至公开顶撞，的确叫甲方左右为难。甲方虽然掌控大量经费，但可以自由支配的钱并不多，经济上不如实体方便灵活。

（4）甲乙方矛盾的扩大化。甲乙方之间的矛盾，有时演变为“乙方群体利益”与“甲方部门利益”的冲突。有的校方改革不深入，又对乙方定位太低，政策苛刻，无情操作，过分强调甲方“代表学校利益”，诱发甲方强化“主管部门”职能，挑战乙方主人翁地位；有的甲方追求部门利益，在乙方不足方面多下工夫，诱导上级偏听偏信，损害乙方群体利益，更容易促使矛盾激化。

甲乙方之间的矛盾，有时也反映双方代表人物之间的矛盾，与性格特征有一定关系；有的是校方用人不当，如果其间夹杂某些个人恩怨，容易使矛盾升级或更加复杂化。因为甲乙双方同为校内“处级”中层单位，一旦处长与老总矛盾冲突公开化，消极作用很大，有时影响正常工作，有时需要后勤校长干预，有的造成两败俱伤，多数没有赢家，直接导致双方合并或调换人马。

（5）“强化的”甲乙方模式的要害。过分强调学校利益，而忽视后勤群体利益；过分强调甲方代表学校利益，而忽视乙方心理感受；过分强化了甲方地位，损害了乙方合法权益；不是通过改革合理调整后勤权益关系，而是“人为地”把后勤实体与学校母体利益对立起来。改革本意就是调整不合理的利益关系，目标是互利多赢，有时为了减少阻力，还保护不合理的既得利益，但有的校方不顾后勤利益，只想校方单赢，造成后勤群体心理失衡，矛盾由此而生。

有的校方对于后勤实体，实行自相矛盾的双重政策，同时掌握计划经济、市场经济两根“指挥棒”，各有各的用处，造成后勤实体“责权利不对称”，责任大，义务多，权力小，利益少；需要紧急服务时，要求加班加点，不讲价钱，五条件服从指挥；结算经费时，往往不肯给钱，说后勤实体“企业化”了，但又未能享受“企业”的许多权利。

（6）甲乙方矛盾并非不可避免。一些后勤老总认为，“甲方代表学校”，“后勤校长也代表学校”，为什么许多乙方对甲方意见很大，而对后勤校长却没有意见，而他们都“代表学校”，原因何在?乙方老总与甲方处长职级平等，在感情上不能接受甲方处长的领导地位，不能接受甲方的“主管部门”地位，实质是不愿意放弃自己的主人翁地位，但愿意接受后勤校长的领导。

如果采用模拟“董事会”模式，作为后勤实体领导决策机构，后勤校长任董事长，老总、处长同为董事，则关系比较顺当，各方均能接受，可以避免许多矛盾，也符合现代企业制度要求，但许多高校领导没有这样去做，仍然习惯于行政指令性领导。

值得指出，后勤社会化初期，一些高校选择“淡化的”甲乙方模式、主体乙方模式、虚设甲方模式等等，都较好地维护了后勤实体的合法权益，就不存在明显的甲乙方矛盾冲突；由于体制模式设计较好，充分调动了乙方积极性，使得深化改革、扩大开放成为乙方“增强内部活力、加快自我发展”的需要，因而加快了后勤社会化进程。

三、重组“小机关、多实体”的近期状况分析

（1）重组“小机关、多实体”，未必就能消除甲乙方矛盾。只要乙方存在“老人”身份，与校方之间就存在权益关系不清的矛盾，乙方就具有“特殊性”，就不能等同于普通的乙方；如果甲方不能清醒认识，忽视乙方特殊性，则双方矛盾不可避免。

甲乙方合并后，重组后的“小机关”仍有部门利益，“多实体”仍有群体利益，如果一味追求利益平衡，容易事企不分，利益兼得，引起校部机关不满；如果内部改革不到位，“小实体”与“小机关”互为参照系，相互攀比，仍然存在利益冲突，矛盾性质相同。不同之处，只是矛盾代表人物级别差异，甲方是“小机关”的处长、科长，乙方是“小实体”的主任，双方矛盾影响限于后勤内部，只需内部协调而已。

（2）如果只是形式上的甲乙方简单合并，换下人员易地安置，名义上撤并了机构，但用人成本并未减少，改革未能深化，障碍未能清除，“小机关”满足于人马增多，权力范围扩大，既有权又有钱，“小实体”满足于回归机关序列，竞争压力减少，双方都满足于现状，一统天下，甲乙方不分，“都是一家人，无须斤斤计较”，不思改革进取，共同愿望与共同利益相结合，更加容易形成市场封闭，垄断经营，则重组“小机关、多实体”好比“换汤不换药”，没有实际意义，至多是矛盾内部消化，或缩小一些矛盾影响范围而已；体制上类同后勤“大承包”时代的“小机关、多实体”，前途也就到此为止，似有改革倒退之嫌，对其他院校的消极影响也很明显。

（3）校方如能利用体制转型时机，深化改革，排除障碍，重新制订后勤规划，促进后勤“科学发展”，就能提高资源配置水平，提高效率效益，则后勤事业前途光明。关键在于主要领导能否打破传统观念，深刻认识“白办后勤”的弊端，真正解放思想，用“市场化”思路、“开放式”思维配置资源，积极开放市场，吸收外校成功经验，科学设计本校后勤模式，切实优化运行机制，将会取得极大效益，但多数高校难以做到。

纵观全国高校后勤社会化改革大势，凡是改革成效显著的高校，都是主要领导积极推动的；凡是进展不大或停滞不前的，责任也在主要领导；事实上，主要领导思想观念与政策水平决定大局。后勤社会化改革是“一把手”工程，但主要领导往往没有后勤工作经历，教育部门召开后勤会议，都是分管校长参加，主要领导很少光临，对本校后勤不甚了解，对全局行情知之更少，心中无底，胆子不大，这也是后勤社会化进展缓慢原因之一。

（4）“小实体”的处境变化。就眼前而言，“小实体”竞争压力减小，与“小机关”矛盾得到缓和，因级别较低，权力有限，多数选择五条件服从领导，不用为生存担忧。相对于“大实体”而言，“小实体”多而小，资源过于分散，综合实力有限，如果分别注册成为独立法人，则资源不能共享，优势不能互补，还要分别与工商、税务、物价、防疫、劳动诸多部门协调，分别与员工签订劳动合同，总体成本太高，也不可能形成合力，不利于将来做大做强。

如果“小实体”永不打算注册，那么，占据多数的“非事业编制”员工，只能由校方法人统一签订劳动合同，将来可能积累一大批“无固定期限合同”员工；如果校方长期坚持自办后勤，“小实体”尚能维持生存，但很难实现“专业化”服务，“市场封闭”违背校方根本利益，也不符合后勤社会化方向。一旦校级领导换届或思路改变，决定开放市场，“小实体”再想回头创业已经迟了，面对市场竞争，可能不堪一击，必将丧失市场，前途命运堪忧。

四、重组“小机关、多实体”的改革模式设计

（1）明确“小机关”的职能定位。第一，“小机关”是校内办事部门，是分管校长的参谋部、秘书处，负责后勤常规事务与献计献策，制订后勤发展规划、年度经费计划、深化后勤改革、开放校内市场及重大项目的初步方案，报送分管领导决策。第二，代表校方组织市场招标、签订合同，履行监管职能，组织项目验收。第三，按照“权力与责任挂钩，权力与利益脱钩”的原则，规范自律，打造“服务型”机关；建立权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的运行机制。

“小机关”对加强校内“市场机制”建设负有重大责任，必须加强内涵建设，但要注意“小机关”不能变成“大机关”，机构要精简，人员要精干，水平要提高；要尽量降低行政成本，减少办事程序，提高办事效率；以专业人才为主体，队伍要相对稳定，不宜频繁轮岗，以保持工作连续性，也有利于熟悉情况、经验积累、提高“专业化”监管水平。

（2）明确“小实体”的“企业化”定位。“小实体”无论人才多少，实力强弱，都应当选择“企业化”机制，保持内外权益关系清晰、全成本核算、同工同酬三大基本特征；内部形成“有效竞争”，优质资源进得来，劣质资源出得去，才能不断提高群体素质；岗位绩效与经济责任紧密挂钩，用工成本不能偏离劳动价值，才能提高效率效益。对于前途出路，应当早作打算，或在竞争中发展壮大，经过注册走出校门，最终融入社会；或局限于校内市场，在竞争中萎缩消亡。

如果“小实体”人才较多，综合实力较强，有能力参与社会市场竞争，管理层锐意进取，勇于创业，校方应当扶持其做大做强，让后勤人有一份属于自己的事业；可以先建立“企业化”机制，条件成熟时进行工商注册。反之，如果“小实体”人才不多，综合实力较弱，无力参与社会市场竞争，或管理层不愿走向社会市场，可以压缩于校内局部市场，实行模拟“企业化”运行，激励其参与校内市场竞争，自己决定前途命运。

（3）“小机关”与“小实体”的关系定位。“小机关”（甲方）属于“事业”性质，计划经济色彩比较浓厚，掌握一定权力，政治地位较高，工作比较安定，收入较有保障，但对个人政治、业务素质要求较高；如果用人不当，或外行领导，容易留下隐患，可能会对事业造成损失。“小实体”（乙方）属于“企业”性质，具有市场经济色彩，有一定经济自主权，校内地位低于机关，承受一定竞争压力，对服务经营能力要求较高，群体素质不能太差，否则，难以生存发展。

甲乙双方存在上、下级关系，有一定行政化色彩，限制乙方的“企业化”水平，这也是此模式不足之处，因为现代企业是没有主管部门的，最高权力机构是股东大会，最高决策机构是董事会，监管机构是监事会。对“小实体”的领导监督，比较合适的办法是模拟“董事会、监事会”运行，但“小实体”多而少，实际操作比较困难。

甲乙双方关系微妙，利益结构差异，相互交往频繁，既容易产生矛盾争议，也容易形成共同利益。如若矛盾对立严重，必然影响工作；如若共同利益过多，也有不良后果；只有实行事企分开，管理与服务职能分开，才能理顺甲乙双方关系，最好保持“比较纯洁”的甲乙方关系，又往往难以做到，但是必须做到，否则消极作用很大。

甲乙方各有局部利益，但不应兼得，也不宜有非分之想。甲方有权，应当甘守清贫，淡化“主管部门”色彩，体谅乙方，善意监督，就能与乙方和平共处，如若谋取额外利益，不但“小实体”会有意见，校部机关也会攀比。乙方有钱，应当在服务上多下工夫，不宜在关系上多费心思，重在增强实力，注意尊重甲方，理解甲方难处，避免陷入不利境地。

（4）如何继续深化改革?高校后勤迟早都将融入社会市场，社会化是大势所趋，“自办后勤”市场份额只会越来越少，“专业化”公司市场份额越来越大（社会企业已经占领安徽高校55.7%的学生食堂），直接威胁后勤实体生存，犹豫等待的时间已经不多了。实践证明，改革并不很复杂，而是思想太复杂，观念太保守；改革几乎没有风险，只是决策者过高估计了风险。

改什么?怎么改?改革先行者们早已做出满意的答案。任务是清除制约后勤实体“科学发展”的两大障碍，一是存在“老人”身份，二是所有制关系太落后；改革原则是维护“老人”合法权益，把实际收入分为“既得利益”与“劳动价值”两部分，前者属于改革成本，相当于档案工资，应由校方全额支付，后者应当付出劳动获得，校方无需增加额外支出，但转换了机制。

如此操作，“老人”改革前后收入相当，能够保持安定团结，暗贴改为明补，劳务价格也回归劳动价值，既可释放人力潜能，还实现了“同工同酬”，避免与“非事业编制员工”之间因“同工不同酬”引发劳动纠纷；因为转换了机制，开放了市场，公平竞争，增强活力，师生获得了优质服务，扩大了选择余地，校方无偿获得社会化机制，还能通过市场招标，获得企业“让利”，用于提高“公益性”水平，有利无害，何乐而不为?

安徽师大、东北师大已经创造了转换“老人”退休前身份的成功经验，通过“零成本”改革，彻底解放了劳动者，员工实现自主择业，后勤实体企业化、社会化“一步到位”，提高了校内服务水平，实现了多方受益。河北大学已经创造了后勤实体所有制改革的成功经验，“冻结存量资产，从零点起步，重新构建产权清晰的平台”，取得了极大成功，2006年校内市场营业额，已不足全部营业额的1／10，现在已对校内实行“零利润”服务，高额回报学校。这些高校的后勤事业，都通过深化改革进入“科学发展”的快车道，“早改革、早得益”已经成为现实。

（5）如何积极开放市场?如果市场封闭，垄断经营，后勤实体出不去，社会企业进不来，竞争不足，资源配置水平不高，就难以区分先进与落后，优胜劣汰就成为空谈。一旦转换“老人”退休前身份，后勤实体即可实行公平竞争，择优用人，精干队伍，轻装上阵参与竞争；校方既有充分理由开放市场，选择社会优质资源服务，后勤实体也无须要求照顾，更没有理由埋怨校方。

如果还有少数年轻“老人”未能转换身份，仍可组建“小实体”，可以相对集中、压缩安置于局部市场，模拟“企业化”运行，清空、腾出大部市场空间，引进优质资源服务，提高“专业化”服务水平；也可给予“小实体”有限照顾，然后推向市场轨道，在竞争中自己决定命运。不宜将“老人”转岗分流到校部机关，重新纳入计划经济轨道，因为大多不是有用人才，而且用非所长，有的创造价值很小，有的只是等待退休，造成人力资源的浪费。

“小机关”应是改革开放的“促进派”，积极开放市场、激活市场、经营市场，把好市场入口关，让师生享受优质高效的服务；如果引进了劣质资源，发生意外事故，也应承担失察责任。“小实体”也应转变观念，不应当成为改革开放的“反对派”，不要企图长期垄断市场，要重新审视生存策略，有时“引狼入室”也能变成好事：必要时还应主动放弃部分市场，增加外部压力也能增强内部活力，社会企业也各有高招，引进来有利于就近学习。

（6）双方追求的目标，都是走向社会化。“小机关”、“多实体”及事业性挂靠单位，应当各行其道，分别纳入机关、企业、事业轨道运行，执行不同的运行规则，制订不同的激励机制，具体目标互不相同，长远目标都是“后勤社会化”。

“小机关”应当统领全局，开展校际横向比较，分行业比效率、比效益、比成本高低，争取代表先进生产力，又代表先进生产关系，鼓励各自争夺分支行业“单打冠军”，为争创后勤“团体冠军”做出贡献。“小实体”应当自强自立，提高群体生存质量，争取光明前途，“小机关”应当尽力相助，而不谋求永久控制权。

五、“小机关、多实体”模式的效能评价

（1）不应是自我评价，而应是行业评价。无论“小机关”还是“小实体”的水平高低、绩效如何?都不应当是自己说了算，也不应是本校领导说了算，而应当由教育部门委托后勤协会制订统一标准，组织行业专家进行公正客观的评价，进行校际横向比较，区分先进与落后，指出差距，说明理由，分析原因，提出建设性的指导意见。

为了保持行业评价客观公正，要重内容，轻形式，避免随意性；应当以硬性指标、财务数据、重要事实、原始资料为主，随机调查师生满意度，采集典型案例，作为参考；无须争论“小机关、多实体”模式优劣，主要是看实践效果，看是否符合后勤社会化方向?是否符合市场经济规律?评价“科学发展”的质量高低、成本多少、效益如何?

（2）“小机关”的水平评价。第一，看有无后勤发展规划，是否符合校情实际，可行性如何?第二，深化改革有无实质进展，相关资源是否纳入市场化轨道?后勤实体“企业化”水平如何?校方是否转嫁改革成本?第三，，校内市场开放水平，是否形成有效竞争?社会企业市场份额多少?第四，“专业化服务水平，一级、二级、三级资质“专业化”公司及“无资质服务”市场份额各占多少?第五，“专业化”监管水平如何?看“专业化”人才比例多少?要看原始记录，“过程监督”是否到位?第六，师生是否受益?服务产品是否保持合理的“公益性”水平?食堂、公寓、物业、保安服务产品（（性价比如何?特别是主要饭菜品种是否质价相符，物有所值?第七，核算后勤成本、效益，以普高在校生数计算，核算生均摊销后勤行政成本、物业成本、能源成本、保安成本、公车成本、接待成本、会议成本、邮电成本等等，核算常规后勤费用支出占办学成本百分率。第八，开展工作研究情况，有无理论成果?是否指导实践?水平质量如何?

（3）“多实体”的水平评价。第一，看生产力水平高低?是否取得资质等级?是否执行行业标准?“专业化”人才比例多少?“专业化”服务水平、业绩如何?第二，“企业化”水平，是否进行工商注册?是否做到产权明晰、全成本核算、同工同酬?第三，内部管理是否科学规范，是否通过“贯标”认证，实际效果如何?是否做到竞争上岗、择优用人、优胜劣汰?第四，核算劳动生产率，营业额的“工资含量”百分率，与行业平均水平比较，看有无先进性?第五，核算营业额的“管理成本”百分率，计算“官兵比”，对照行业平均标准，非生产人员是否超标?第六，看市场竞争力高低?核算校内、校外经营的市场份额比率与利润率?第七，看“服务育人”水平，开展情感型、教育型、研究型服务情况，看实际内容多少、典型事例多少、影响范围大小?第八，看“和谐后勤”建设水平，是否存在违规违法、过度剥削现象?第九，开展工作研究情况，有无理论成果?是否指导实践?水平质量如何?

六、重组“小机关、多实体”的最终前途与出路

（1）后勤社会化进程明显加快。社会服务业生产力的发展，是后勤社会化的决定因素；几年来，在市场竞争中，产生一批专门针对高校服务市场的社会企业，具有“全国一级资质”的数十家，以“专业化’’服务、规模生产、连锁经营为特征，依靠低成本、高效率与所有制优势，大举进攻高校后勤核心市场（学生食堂、公寓物业），迅速扩张，直接威胁后勤实体生存。越来越多的高校领导已经认同社会专业化服务，感受后勤社会化的巨大效益。

（2）“小实体”最终命运是融入社会。一种可能是在竞争中“做大做强”，从学校母体剥离出去，以胜利者姿态进入社会，如同“打包”整合相关资源融入市场，这只能是少数，多数已经错过了最佳发展机遇。另一种可能是在竞争中丧失市场，日益萎缩消亡，以失败者姿态融入社会，相关资源分解、拆散进入市场，被强势企业回收利用。

总之，“小实体”来日不多，因劳动生产率低，运行成本较高，无力与“专业化”公司争夺市场，不可能永远维持下去，最多等到“老人”全部退休，自然减员，“小实体”就失去其存在价值，校方也没有必要继续保留。

（3）“小机关、多实体”的最终目标。一是加快“小实体”的“企业化”进程，实行扶持、减负、松绑、放飞的积极政策，将其顺利纳入市场化轨道，结束“既办后勤、又管后勤”的历史，只做“裁判员”，不做“运动员”，实现“小机关、无实体”，进入“花钱买服务，用人不养人”的新时代，最终完成后勤社会化大业。二是加强自身建设，不断提高“专业化”监管水平，成为“一流裁判员”。三是全面清空校内市场，优化经营环境，打造“一流运动场”，吸引优质资源服务，不断提高“专业化”服务水平，让广大师生受益。

届时，高校后勤市场犹如“一流运动场”，社会“专业化”公司犹如“一流运动员”，“小机关”也应当是“一流裁判员”，市场竞争将更加精彩激烈；历史老人既公平公正，也残酷无情，如果“小机关”仍然停留在“三流水平”，可能被淘汰出局。