从培养到拿来_王石的事迹

从培养到拿来_王石的事迹

王石坚持认为，“改革开放中的中国人应该享有有尊严、荣誉、责任、理想的工作生活。”也正是这种坚持，为万科的“职业经理人制度”定下了基调！所以，王石自来深圳那一天就想：“如果能掌管一家企业，就要给年轻人提供充分发挥聪明才智的机会，不要经历委曲求全、十年媳妇熬成婆；要尊重年轻人的选择，机会均等，尊重个人隐私。”

也许这里有着王石个人的理想主义，却真实地成就了万科梯队式的精英。

1．万科：员工精神家园

被称为中国地产“三剑客”之一的冯仑曾写过《学习万科好榜样》一文，其核心内容是：万科有一套很不错的核心价值观和企业文化，以王石为首的公司管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，所以万科能很先进，其核心价值观和企业文化甚至能成为万科的品牌价值。(www.guayunfan.com)王石对此也有自己的心得体会。他认为，企业文化是企业长寿之本，要想真正成为中国房地产行业的领跑者，必须借助企业的文化力；而企业的文化力就来源于它的人本思想——对内以员工为本，对社会以满足人类的需要为本。

于是，万科提出了“企业即人，企业靠人，企业为人”的文化口号，关注员工高层次的精神需求，注重达成员工的自我完善、自我实现和个人发展的目标，为企业员工提供了美好的精神家园。

王石曾说：“如果对外界介绍万科的文化氛围，我想，首先的一点就是对人的尊重。对人的尊重在我的理解就是要有选择权，机会均等。”事实上，早在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着这样一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”作为一个企业，如果缺乏对人才最起码的尊重，必然造成人才的流失。所以，公司成立伊始，王石就把对个人的尊重，即尊重员工的选择权利和个人隐私作为管理的要点之一。

王石认为，做人要诚实要有尊严，同样地，做企业要培养起尊重人的企业文化，把人当作第一要务。也正是这种对人的尊重，万科内部形成了开放平等的企业环境。“企业视角、人文关怀”在一定程度上造就了这种氛围，同时也使得万科能够吸引、保留并培养一批批优秀的职业经理人。

如今来看，万科的职员主要由这么几部分构成：一是王石初创业时招聘的员工，邓奕权就是一个代表；二是来自于特发公司或者通过特发介绍的，如蔡作幸等；三是来自广州市计委信息中心；四是来自广州职业中学电子班的毕业生。除此之外，万科的员工还有来自文体领域的多位人才。所以，王石才得意地说万科“开起晚会热闹异常”。

据《万科周刊》记载，刚进万科的新职员，王石与其谈话时总要问“你能做什么”或者“你愿做什么”。简简单单一句话，却往往能使对方感受到理解与尊重。“人才是万科的资本，所以，必须把人当作人。”王石认为，要给人以生存、生活方式的选择权，特别是选择职业的权利。

王石创造的企业环境，给了员工舒畅的工作心情，许多人都一路成长，在万科大展拳脚。面对在企业中成长起来的职员要辞职，尽管王石惜才，但也很大度。他认为，只要有利于对方的发展，就应该热情欢送。每每碰到这种时候，王石还会特意叮嘱：“如果在那里不顺心，可以再回来!”王石认为，对于离职的职员，如果是他的主动选择，应该予以理解和尊重；对于离开后想回归的职员，如果岗位需要，经过能力考察，可以重新考虑。这就是为什么万科能有很多职员“几进几出”的原因。

在万科为自己的20周岁庆贺之时，王石说道：“如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还未发展成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。”

关于万科的“尊重人”，曾发生过这样一则故事：

1998年，北京公司一个男员工半夜喝了酒，开车带了公司的一个女孩出去，结果车撞到树上，两人都死了。因为经裁定是酒醉驾驶，所以保险公司不承担赔偿责任。结果，女员工的家属闹到公司，公司赔了20万。后来，男员工家人听说了这件事也到公司要钱，公司鉴于他自己酒后驾驶，并已经给公司造成了严重的损失，予以拒绝。但男员工的父母在北京租了房子，就天天上公司吵闹。

后来，王石到北京参加一个论坛，男员工的父母跑到了现场，见到王石就跪下要讨个公道。王石当时很是被动，只能说先回去研究了解情况，改天再谈。

第二天，王石专门来到了这对夫妇的住地。他诚恳地表示：“这件事公司有公司的规定，不能赔钱，作为董事长也没办法开这个先例。但是孩子没了，我也很痛心。这样，我以后供养你们，每个月拿出私人的1000块钱给你们，如果我在你们前面去了，我就让我女儿继续给你们寄钱。”

见王石说得确实很客观，老两口最终同意了。

写到这里，不禁回想起王石回忆录中的另一段话：“万科创立之初，我的一个基本理念就是一定要尊重人，一定要坚持规范透明的底线。所谓人的尊严是要有选择权，机会均等。这就是我成立万科的一个基本思想，到现在还保存着。”

在王石看来：生命中最重视的就是两个字：尊严。

2．王石的“首席员工”

事情还得从王石创业之初说起。

1983年5月，王石到了深特发，在成立了由自己领导的饲料组后，也拥有了他创业路上的第一位员工，一位18岁的小个子民工——邓奕权。正是这位小个子的邓奕权，见证了万科20多年的“加加减减”和王石经历的风风雨雨，也让自己从一个曾让王石郁闷的小学文化民工，转变为后来具有大学文凭的万科“首席员工”。

邓奕权虽然个子瘦小，人却机灵，也肯卖力气。王石说，虽然他只有小学文化程度，文字表达能力奇差，数学也不行，但是人很机灵，星期天的时间还悄悄把“王经理”（他从不叫王石“王组长”）的脏衣服给洗了。不仅如此，王石招聘的第二至第五个员工，也都是民工出身。于是，王石自己担任老师，每天下班后，给这些民工补习代数、语文、化学等课。

王石回忆说：“我决定给这些农村孩子开文化课。规定每星期三个晚上上课，每次一个小时，数学和语文轮流上。给他们上完课后，我自己一个人自学财务课程至零点。睡觉前，再听半个小时音乐磁带，威瓦尔第的《四季》、德沃夏克的《新大陆》、莫扎特的《弥撒曲》成为伴我入眠的天籁。”

后来，王石成立展销中心时，邓奕权从饲料科转行到了展销中心做报关业务。

这时，王石的员工数量已经从原来的七八个增加到了六十七人。员工普遍年龄不到25岁，按王石的话说：“都多少对我有着或强或弱的敬畏感，对待工作也非常积极，骑着二八单车加班完成业务的情况经常可见。”

这时从职员的构成看，其中有相当部分来自于韶关。还有一部分员工，则是原来隶属特发行政系统里的员工。随着人员数量的增多和员工整体文化水平的提高，王石原来设立的文化课也停下来了。因为“公司的发展需要我投入更多时间进行系统的经营管理，没有那么多精力继续原来的补习”。但王石考虑到员工大专以上学历还占不到总数的30%，还是配备了专人组织文化教育，组织一些文化水平较低的员工参加深圳成人高中班。

按照公司当时的情况，王石要求小学文化程度的员工，要完成高中教育的课程，所以安排给他们专门的时间进入培训学校学习。而对邓奕权这位自饲料科时期就同他一起工作的老员工，王石则要求他一定要学到大专毕业。王石说：“因为他的字也不好看，汉字写得七扭八歪，因此就额外要求每天抄写一页正楷。”

如此，七年后的某一天，仍是做报关工作的邓奕权敲开了董事长王石办公室的大门，手中握着一张文科大专毕业证书。在拿毕业证给王石看时，王石问他是不是花钱买的，邓坚定地说：“不，是考来的。”

由于王石拥有的第一批员工大多数文化层次较低，公司处于初始时尚能适用，但随着公司规模的拓展，早期的员工已经越来越难以满足万科发展的需要了。所以，万科开始招收应届大学生或大学毕业三年左右的人，放到基层锻炼，再进行内部提拔。

只是，当万科确定房地产为主营业务之后，人才的需求和培训便面临着越来越大的压力，王石自己也不得不给予足够的重视了。

2000年，万科和华润达成“世纪之约”后，万科的人力资源面临着又一个大考验。如同万科一位高层管理人员当时的描述，“万科正是龙腾虎跃的时候，扩张、扩张再扩张，人才缺了又缺，就像旱地拔葱。”

其实，万科管理层曾经是反对“空降部队”的，认为自己培养的人才更能符合企业的需要。2000年前，万科管理层不断加强人力资源开发，在广招人才的基础上，苦练内功。这个内功，就是培训。

关于这个问题，王石有过这样的一段文字：

我经常乘飞机，每次候机楼换票时我都提示要座位C，为什么？再讲个故事：一次空难中只有一位推销员是幸存者，也因此出了名，亲戚朋友和社会上都认为这位推销员是位幸运者。然而，这位推销员出了本书告诉社会上：他经常乘飞机推销商品，每次坐到座位上，他首先做的就是目测跨步到安全门的距离，并想象遇难昏厥时尽快苏醒过来，只有清醒意识才有逃生可能；同时，如果出事，朝火光的方向冲去，有火光的位置才有氧气，才有逃离飞机的窟窿，而不是朝相反的方向躲避。之所以大难不死，正是因为通过长期训练获有逃生意识的结果。

后来在自己的传记中，王石有这样的一个解释：选“C”是因为靠着廊道。

通过这个故事，王石相信，经过长期的训练，可以将一些意识和技能深深地根植在一个人的脑海里，甚至成为一个人的本能。万科也可以通过这样的方式，来培养有知识、有能力、适合万科需要的人才。

但是，实践证明，万科内部培养提拔的人才，虽说能很好地在工作中把握万科的价值观和企业文化，但缺乏创新性。尤其是万科面临着即将开始的新一轮扩张局面，这种单一式的人才发展体系越来越显得不能适应企业的需求。万科亟需注入新鲜的血液。

于是，王石终于意识到，在人才问题上万科已不能忍受单一依靠自己培养人才的漫长过程，“拿来主义”便应运而生。

3．精彩的“海盗行动”

从单一的“培养主义”到兼顾“拿来主义”，意味着万科人才战略的一大调整。

很快，万科看中的人才从五湖四海汇聚而来。虽然在如何融入万科文化方面存在一定的挑战，但王石认为，如此才能引发新鲜动力，满足万科在项目发展上的多种需要。

在此期间，为了获得急需的人才，王石甚至亲自带领万科人事部门，施展起了“挖墙脚”的功夫，著名的“海盗行动”便精彩上演了。

“海盗行动”是王石针对万科所需专业人才而采取的挖人行动的代号，制定实施于2000年。“海盗行动”实施不久，万科的第一批“空降兵”经过短期的入职培训后，就陆续定位在一线公司的高层。他们当中有的在接受任命时还处于试用期。据知情者说，这种现象是万科过去从来没有过的。

“海盗行动”首先实施的对象是王石曾经十分敬佩的香港上市公司——中海地产。

求贤若渴的王石认为，中海有着严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过一系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。所以，万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。

说到此处，可借用王石本人说过的一段话：

“万科发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识、组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。”

后来的事实让王石、也让万科的整个管理层发现，从中海挖来的这批专才，不仅在技术层面发挥积极的作用，在管理上也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的不足。这其中最有代表性的人物莫过于刘爱明了。

刘爱明曾任中海深圳公司总经理。在获知其有离开中海的意向时，万科通过关系同刘爱明取得了联系。随后，经过万科人力资源总监解冻的安排，王石正式邀请刘爱明加盟万科。几经努力，刘爱明于2002年下半年出任万科集团副总经理。

就此过程，王石在自己的回忆中有如下描述：

“解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：‘如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。’”

为此，王石亦曾感慨：不愧是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。

到了2007年，万科新一轮的人事行动又开始了，取名为“007计划”。王石和万科管理层希望此轮行动的根本目的，就是在各个方面为万科引进一批跨行业的跨国公司精英人才。

“007计划”开展一年后，万科就陆续引进了30多名跨行业管理人才，并纷纷出任要职。用王石得意传棒人郁亮的话说，所谓“007行动”，就是万科要挖一批在全球性企业工作过的、在比万科还大的公司管理岗位工作过的“见过世面的人”。

2012年8月，万科又启动了“精英人才招募计划”，诚邀地产精英及大学生加盟。用万科管理层的话说，“万科，与你一起创造梦想！”

4．人才“一体化”方案

中国人民银行原行长戴相龙先生说过这样一句话：中国的社会经济发展到今天，人力资源管理当中必须得到确立的理念是“人的价值”，也就是说人的价值要高于一切。

无独有偶，一位长期研究中国企业的知名学者针对万科的人力资源管理也有如下表述：“万科的整个人力资源管理模式，背后与王石的价值体系一脉相承，追求个人的自由，追求个人的隐私权、选择权，追求人际关系要简单，要阳光，要透明。我们现在很多企业，缺乏基本的核心价值观。所以我很欣赏王石，他做事情有自己的价值体系。”

至于王石做事情的价值体系在万科人力资源领域的体现，则可用“一体化”来概括。

早在1997 年，王石就已经开始着手企业管理信息化建设，并着力开发基于部门应用的人力资源管理系统。后来随着业务的迅速发展，王石和万科管理层开始意识到，过去单独、孤立的人力资源管理系统已经不能胜任日新月异的企业发展需求，只有能够实现企业整体集成化和一体化的现代人力资源管理系统，才能对万科的管理能力起到推动和提升作用。

当年，王石认为：人力资源管理必须为企业的运营作出更大贡献，即提升自己的“底线价值”；万科需要人力资源管理提供切实有效的支持，以达到上述企业目标。为此，万科的现实需求是“选择一套强大完整的人力资源管理解决方案，以企业目标为宗旨，来帮助万科人力资源管理由‘行政事务导向’转变为‘战略业务导向’，由‘秘书’角色成功转型为‘业务伙伴’角色”。

于是，在王石的战略部署指引下，万科确立了人力资源管理信息系统的建设目标——通过技术手段提高服务质量和效率，包含“远景、基础和根本”三个层面。

远景层面：进一步建立、完善人事计划和发展体系，提供组织规划和人力资源规划的有效支持，帮助人力资源管理从日常事务处理提高到人力资源的计划和分析，使人力资源战略能够支持并加强企业战略的实现，并提高员工满意度。

基础层面：建立一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现员工人事信息管理、组织结构管理、考勤管理、工资核算有机集成和统一，提高业务效率，为企业提供实时准确的信息。

根本层面：完善人事管理中的标准与规范，实现业务流程优化，建立万科人力资源管理系统。

经过实践的屡次检验，王石和万科人力部门将需求的目光放在了SAP的HR系统上。

SAP的HR 系统是按照一个完整的人力资源管理体系设计的，所参考的是经典的人力资源管理模式，被王石认为正是万科所需要的系统性解决方案。同时，SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，具有丰富的企业管理经验、良好的信誉和实力，并在中国设有专门的HR本地化研发中心，弥补了其他国外公司本地化程度较差的弱点。

2001 年9 月，万科开始实施SAP-HR 系统；2002年6月11日，万科SAP-HR项目正式上线。随后的两年稳定运行，万科SAP-HR项目达到预定的目标，一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台得以建立。

此平台的顺利建成，标志着万科拥有了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统。万科员工的人事信息、考勤管理、组织结构管理、工资核算等，形成了有机的集成和统一，企业的运作效率进一步提高。

而在业内看来，SAP-HR项目的成功实施，使万科在全国房地产业务的持续拓展具备了全新的人力资源管理平台，从技术上保障了万科核心竞争力得以持续领先。

用万科人力资源部相关人士的话说：“对于我们而言，最重要的是在这个平台上，可以持续提升我们的业务水平。总体说来，SAP 是一座宝库，就看我们能了解多少。”

随着“一体化”人力资源管理体系的成功打造，王石“举贤避亲”之说也在社会上广为流传开来。事实也是如此，“万科从组建至今，在内部没有王石的大学同学，没有部队战友，没有儿时玩伴，也没有他在广州时的同事”。

而万科的官方回应则是：“我们主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的机会，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。”

若干年后，王石对人力资源的独特经营为万科带来了极佳的回报，不仅万科自己拥有了阶梯式的精英管理队伍，还为中国产经界提供了大量优秀的职业经理人。于是，“中国房地产业黄埔军校”的美名也被舆论送给了王石领导下的万科。